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近日，有消息爆出，华为总裁任正非宣布公司裁员，这一次裁员大概有7000名员工，这次裁员会让华为损失近10亿元。
任正非曾说过，华为能取得今天的成就，在于吸引了700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各类工程师，前一段时间，华为还计划全球招募200-300名天才，最高达201万每年，显示了华为对人才的渴求，可是没过多久，华为这次又要裁员7000人。很多人不明白他为什么要这么做，花如此高昂的代价来做这些吃力不讨好的事情。在这次裁员的7000人中，多数是过得太过安逸的中年人，他们有的是管理层，有的带领小团队。如果一个人太过安逸的话，会让自己的团队也跟着懒散。从这个角度上看，任正非的这次裁员很好的贯彻了华为一直秉行的“优胜劣汰”，通过裁员营造出前行的紧张感，是华为屡试不爽的经典手段。那么，华为的这种狼性思想究竟从何而来，有怎样具体的表现？又跟任正非个人存在多大关系？这样的管理方式是否还有弊端？本文将带你走进华为，走进任正非。
任正非管理思想的形成如果说凝结集体智慧的“价值观”是华为之魂，从某种程度上，任正非的“战略思想”则是华为之魄。
我们认为任正非在提炼公司价值观的过程中，主要的角度有两个，第一个我们称之为“战略美学”，也就是他通过对自己认为“美”的理解去塑造组织，这种视角让他能够跳出系统看系统，跳出规则看规则；第二个我们概括为“实践论”，也就是“就事论事”，翻阅所有任的论述，100%都是基于外部具体商业环境的变化，以及具体业务挑战和公司问题，很少有抒发情怀、高大上的空洞感慨。“就事论事”的背后是高度的实用主义理性。有一次，一位员工上了冗长而情绪化的万言书，被任批示为：神经有问题，建议辞退。思想永远无法脱离性格。从《下一个倒下的会不会是华为》对任正非的诸多论述中可以看出：44岁创业之前，任正非有着强烈的理想主义色彩和张扬的进取个性，让他在每个阶段的人生中都能崭露头角，如1978年全国科技大会代表，1982年中国十二大代表，但并没有太好的平台展现他的洞察和抱负。1987年开始的30多年创业让他经历太多坎坷，被挑战、管理混乱、体制障碍、舆论批评、谣言、国内外竞争对手打压和围剿。创业至今，华为仍面临部分西方政客和媒体的不信任，危险似乎一直与华为同行。
2018年，70多岁的任正非登上5200米的珠峰大本营，眺望着8848米的世界屋脊，才对身边人感慨的说：“我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是当年”。熟悉他的管理层解读说：这是老板为数不多的示弱。
管理的“战略美学”有四大维度作为旁观者，我们认为“不完美“带给任正非更加强烈和内敛的理想主义，说“大话”变成讲“大“话，形成了他对管理企业的系统性战略美学，概括如下：
“不确定性之美”任的管理思想中，应对和把握不确定性有很多论述，特别是关于“熵理论”，是他非常推崇的。（“熵”体现的是从宏观的系统高度看待系统中存在的问题，通过把握“不确定性”的转换，而不是具体某个要素的变化，来全局性看待和解决问题。）田涛老师对此解读为：对于企业组织来说，最大的危机不是来自于外部——市场的变化或竞争对手的强大，而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此，以变革的手段延缓组织技能的退化是必须的。变革对于组织是一种“逆周期”的行动，华为对于系统变革方面这背后有深刻的理论支持。任正非的“熵”思维基于自然逻辑的悲观视角。熵的理论用来描述时间推动的人、社会、动植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂灭之路。这也是华为和华为人习惯公开讨论失败和公司死亡的缘由，也是建立超越生死的“有生命的无生命体”的出发点。“稳定性之美”任对稳定性的把握方式是“耗散”理论，就是将一种能力迅速转化为另外一种能力，比如把公司利润转化成研发，把公司股份转化成奋斗者的燃料，以此保证组织是稳定中进化的。这是任正非基于自然逻辑的乐观视角。
“成长性之美”
任和华为高级管理者时刻关注着公司可能出现的成长瓶颈，大家最关注的就是保证可持续增长的“土地肥力”，这也是华为的战略架构有一个“大平台”的根本原因，大平台对于业务来讲就是“肥力之源”，而土壤板结是被提防的。有一个具体的例子很清晰的可以感受到他对成长的认知：在2018年6月英国的座谈中，他这样表达对如日中天的华为手机业务的看法：“终端只是我们网络核心里面的外延，总结这个世界上所有的公司历史，没有一个终端公司可以活过20年，因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候，小公司会组建跟上来蚕食市场，就像我们蚕食苹果一样，未来别的公司也会来蚕食我们。但终端有无线宽广的前景，我们应无线努力”。从这个观点来看，他一直将泛网络作为华为核心竞争力的根本，同时也给与了手机业务更多的战略空间，而任关注成长性的审美焦点在土壤之外则是“技术控制点”，或者叫“技术的战略制高点”，比如他认为通讯是华为的技术控制点，光学也会是，边缘计算也会发展成技术控制点。这些都是基于对成长性的审美。“竞争之美”华为从来推崇竞争，多次提到“上战场”的概念，竞争的姿势也会市场基于业务发生变化。外界很少可以感知到华为内部的“饱和竞争”的企业文化，形象的说：华为高层每个人一定是胸前有着一排排军功章的，只有打过胜仗的功臣才有资格领导华为。而华为对每一个管理者都设计了“板凳”计划的继承者梯队，督促进步，由于华为战略思想很多借鉴于美军的“固定岗位高频轮动”思想，以及解放军的“人民战争”辩证思维，这客观上给华为管理者在每一个岗位上打仗的机会相对短暂，大概3-5年，这也是证明自己的时间窗口，打不赢则会换掉指挥官继续打。
这也是任多次提到的“嗷嗷叫”团队的由来，每一个人都希望上战场，证明自己，升官发财。所以，华为只尊重强者和胜利者，内部具有极强的战斗竞争文化，对外则不厌战、不怕打仗。但或许这也是外部经常误解华为是“军队文化”的根本原因，华为的管理层权限很大，特别是对直属部下几乎“决定生死”，以保证“指哪打哪”，但内部在具体问题的竞争式争论非常激烈，充分民主，而整个管理体制都是被IBM、埃森哲、美世咨询等美国咨询公司帮助构建的，这完全有别于军队“令行禁止”的强管控思维。
华为之大，仍有缺憾
坦白讲，目前如日中天的华为并非没有问题和危机，任正非也很难超越人生经验完成未来领导者的全部使命。第一，任的思想系统带有时代烙印且过于强势，导致华为内部缺少真正差异化的多元思想枢纽，思想成为权力的象征被动推动组织客观上形成“思想惰怠症”和“领导力老化”，很多高管讨好老板的方法就是象征性、差异化的“微创新”；第二，华为的思想体系缺少全球化的普世性，消费级业务本地化不够，或者说对外籍员工特别是高管的文化差异性需求漠视，除非中国企业家的思想水准永远领先于世界，否则华为在思想层面有可能会因为缺少多元化而落后；第三，整个公司的唯绩效论英雄，和唯管控防风险，实际上让组织文化上有脱离开放式创新的风险，虽然最新战略的“+AI，见未来”强化生态融合，但现有文化可能很难融合外部开放性系统，这对企业级业务和开放式生态合作都会有影响；
第四，女性管理者在华为生存艰难，面临工程师强势的男性文化挑战，同时，他们对于审美、组织弹性管控、软性沟通的优势无法发挥，长期来看不利于华为的消费级品牌和公司文化，很多人吐槽华为“把女人用的比男人更men”。概括起来就是，价值观领先性和文化战斗力之外的“文化价值观融合性”缺乏，也是一个未来的华为要做“成吉思汗”还是“圣诞老人”的问题，发明家和思想家能否在华为活下来？但不可否认的是，在目前的阶段，华为价值观具有谦卑学习和自省的先进性，任正非的思想在持续的赋能和滋养内外的管理者，在华为的18万员工的大熔炉里，华为人正直，不乏思想碰撞和民主氛围。
ref：今日头条知名作者：杯无盖《任正非：生意终将死亡，唯文化生生不息（深度）》
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