无PaaS，不SaaS。
作者 | 小沐
编辑 | 火柴Q
2014年年中，由经纬创投组织的一支“SaaS取经小分队”来到了硅谷，他们四处探访，想要一网打尽美国SaaS公司成功的秘密。
小分队的拜访名单上，包括Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等明星SaaS公司。每到一处，中国取经者总会抛出三个问题：
管理类SaaS软件，免费可行吗？
做大客户还是小客户？
为什么SaaS会取代安装版软件？
彼时国内SaaS市场刚起步，主流观点都是要做小客户和免费产品，但这支“SaaS取经小分队”却获得了非常统一的回答：
免费？没听说过；
SaaS肯定做大客户；
为什么换？成本。
此行后，经纬创投在国内的投资开始逐渐转向大客户类创业项目；同行的北森CEO纪伟国回国后也坚定不移地带领团队投身大客户市场。
而纪伟国在“三回答”之外，还得知了一个令他惊讶的消息：
包括Salesforce、Workday在内的不少美国明星SaaS公司都已在做自己的PaaS（Platform as a Service，平台即服务），以平台形式提供开发、运行、管理商业应用程序的环境和资源。
当国内SaaS还在焦灼于面向小客户做标准化、规模化时，北森走上了一条在当时不被理解的路：做大客户、打造PaaS平台。
到2016年，国内SaaS厂商逐渐达成共识：小客户的付费意识不足、能力薄弱，自身存活率低，SaaS市场应该转向中大型客户，且必须收费。
挺进大客户的各玩家，做出了一个不约而同的选择：做PaaS。
销售易、有赞、明道、网易云信、腾讯企点、红圈营销等公司纷纷在2016年前后发力PaaS平台。
然而，3年下来，“SaaS厂商做PaaS”仍面临争议：践行者有北森、销售易、有赞等，反对者的代表有六度人和。
但双方都不可否认的一个事实是，搞了3年的中国SaaS的“PaaS化运动”难点重重，投入巨大，且仍处于相对初级阶段。
本文，「甲子光年」围绕SaaS的PaaS实践，采访了北森、销售易、红圈营销、有赞、Zoho、六度人和（EC）、容联云等多家SaaS厂商，及翊翎资本合伙人范维肖、李栋、明势资本合伙人曾颖哲等数位投资人、分析师。
在中国，SaaS厂商做PaaS到底是明路还是坑？在服务好大客户之外，PaaS还有其他逻辑吗？
1.“无PaaS，不SaaS”
2015年，CRM厂商销售易遇到了一个难得的某知名乳制品企业。当时，该企业“三番五次”地找上门，希望对旗下7个系统功能模块、近120个功能点做优化，以服务集团一线销售业务。
但该乳制品企业的需求很复杂，销售易可以硬着头皮接，获得不错的收入，可是这种做法要铺大量的人搞服务，类似本地部署，很难兼顾产品更新和业务扩展，非常“不SaaS”。
最终，销售易只好眼睁睁看着大单流失。
这之后，销售易加大了对PaaS平台的投入，“当时如果不做PaaS，公司的成长就非常有限。”销售易CTO张忠告诉「甲子光年」。
“要做中大型客户，没有PaaS玩不了。”北森纪伟国也持相同观点。
上周四（8月8日）举行的北森用户生态大会上，面对台下1000多观众，纪伟国用一行亮色大字宣示了他的行业论断：
无PaaS，不SaaS。
在此之前，北森已在PaaS上投入了5年。在2014年拜访Salesforce回国后，纪伟国很快就组织起了近100人的PaaS团队，重构北森当时已积累了4年的底层平台能力，并于2015年7月发布了第一款PaaS平台——BeisenCloud。
不管是销售易因流单的痛定思痛，还是北森因取经获得的战略前瞻，他们做PaaS的一个最直接原因就是：适应大客户的定制化、个性化需求。
就像明势资本合伙人曾颖哲向「甲子光年」阐述的一条企业服务投资逻辑：“不要在乎产品是标准还是非标，关键是效率。”
PaaS的价值在于，中国客户对非标产品和服务有强烈需求的情况下，它能以更高的效率完成交付，从而达到规模化。
从这个原点出发，国内SaaS厂商做的PaaS大多是APaaS（ApplicationPaaS）。这是一种极具效率的应用开发平台，也被称为“低代码平台”，可使用可视化界面下的插件或简单代码快速开发云应用。
目前，网易云信、容联云通讯、极光大数据、神策数据等国内SaaS厂商都已涉足APaaS：
在构建APaaS的具体路径上，北森和销售易都借鉴了Salesforce：先推出给内部开发人员和部分客户使用的PaaS平台；然后再推出给ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）和客户可自主使用的开放PaaS平台，希望借助生态的力量，让PaaS上再长出新SaaS，一起满足更多客户的更多细分需求。
销售易已于去年推出了面向家装、汽车等行业的定制化CRMPaaS平台；北森则将在2020年上半年推出面向合作伙伴的开放PaaS平台，并在2021年实现对ISV全面开放。
在销售易、北森等厂商的设想中，他们借由PaaS获得的竞争优势可被归纳为4点：
1.更高效地满足需求——PaaS可提高定制化需求开发速度，减少单个项目的开发、实施人员成本；
2.增加客户粘性——客户的个性需求越被满足，越不容易流失；
3.打造护城河——单做SaaS容易陷入同质化竞争，而技术上更难实现的PaaS增加了产品的厚度和复杂度，不易被快速模仿；
4.形成生态，聚焦核心——以上各点叠加，再加上开放PaaS平台的生态凝聚力，能让掌握PaaS的SaaS厂商将更聚焦在开发和迭代上，锻造、强化自身核心能力。
以上设想已逐步照进现实。
今年，曾错过某乳制品龙头企业的销售易接住了一个大客户：中国机械工业装备制造领域的销售额老大——上海电气集团。
在新签的大单中，上海电气要“从整个集团层面借助销售易CRM实现项目精细化管理，以及全业务模块的数字化转型”，涉及其旗下分布在新能源及环保、高效清洁能源设备、工业装备、现代服务业等行业的四大产业集团及50多个子公司，共计近3000名销售人员。
这么大规模的复杂需求以往难以承接，但已有了PaaS能力的销售易不会让自己再丢单，基于PaaS平台，销售易除了提供一些标准模块外，他们也快速为上海电气开发了OKR管理系统、会议预定等工具。
“相对于码代码的方式，PaaS平台可以至少提升10倍的开发效率。”张忠告诉「甲子光年」，现在销售易大概46%的客户都在用其PaaS平台做应用开发和延展。
北森也在通过PaaS平台开发原生的HR SaaS产品。据北森自己测算的数据，开发速度提高了4-5倍，开发成本降低了约70%；在给京东方做校招面试协同系统项目时，传统开发方要将近580人天的工作量，用北森的PaaS只需要180人天，工作时长压缩至近乎原来的三分之一。
2.“PaaS是个坑”
但另一个不可忽视的事实，投入PaaS的SaaS公司，虽然更好地接住了大客户，但目前仍普遍处于亏损状态，北森、销售易、红圈等公司近年都未盈利。
至少从现阶段情况看，PaaS还未充分跑完“高效服务定制化需求，从而带来规模化收益”的闭环。
甚至有有接触过大量SaaS项目的一位投资人告诉「甲子光年」：做PaaS，只是活得不好的SaaS厂商制造想象空间，在一级市场换取资金的权宜之计。
到底是时候未到，还是方向有误？
同为CRM厂商，六度人和CEO张星亮更倾向后者，他不太认同目前国内厂商布局PaaS的做法，早在2017年，他就对外宣称：做PaaS就是个坑。
两年过去，他的想法没变。“什么PaaS我都不建议。”张星亮告诉「甲子光年」。
鲜明的观点背后，是六度人和对PaaS逻辑的观察。
张星亮认为，PaaS的核心价值是要实现边际成本递减。而要达到边际成本递减，必须先有大量客户，才能抽象出可以复用的共性模块。换言之，直接为了更高效服务大客户定制化需求而做PaaS，不符合PaaS的基本逻辑。
回到PaaS的起源，它的雏形诞生于软件时代SAP服务制造业的实践。
在服务大量客户后，SAP发现制造业企业普遍有进销存等通用需求，于是把拆分好的业务做成对应组件，存在软件库里；再需要服务新客户时，直接从库里调组建拼接，大大减少了边际成本。
2004年开始，Salesforce又把这套理念搬上了云，并最终在2007年推出了开放PaaS平台。
在Salesforce的“多租户架构”中，PaaS进一步从需要本地部署的可复用工具箱进化成了可在线迭代、更新的平台，边际成本进一步降低。也是在这一过程中，原本以中小公司为主要客群的Salesforce逐渐迁移至大客户市场。
总结这个历程，PaaS的形成需要两个关键要素：
1.客户本身集中度高——这才有抽取共性的业务基础，比如SAP的优势领域一直是制造业。
2.初期积累足够多的客户——这才能抽象出足够多的共性需求，沉淀出足够多的“库”；Salesforce在2004年开始做PaaS时，已有十多万客户，其中有大比例是中小企业；而国内聚焦大客户的CRM公司在2016年前后开始投入PaaS时，客户量级普遍在数千家左右。
有赞CEO白鸦曾也公开表示，做成PaaS的核心有两个：一是有一流的SaaS或应用；二是有一定量的客户。
这也是为什么Salesforce在成立的头9年里，都把重心放在中小客户群，到2008年，才开始主攻付费意愿更强，客单价更高的大客户，这一启动时点也和金融危机使大企业普遍缩减成本有关。
“一开始就做大客户，很容易做成项目制。连公司的CEO都扑到项目上，哪有精力做共性的抽取。”张星亮说。
六度人和（EC）自己确实坚守着从小到大的原则，目前80%的客群是中小客户，且取得了不错成绩：在2014年转向社交化CRM后，六度人和去年市场收入已达3.2亿，现金流良好，并且逐步有大客户开始选择EC，平均客单价从2014年的5000元，涨到了现在的几万元。
另一个不看好PaaS实践的原因是时机。
“早在10年前，Salesforce投资方向就不放在PaaS领域了”，每年都跟Salesforce密切交流的张星亮注意到，Salesforce密集投入PaaS是在2004年到2009年，此后，其业务重心以转换为以下3点:
1.社交化：大力帮助企业连接社交网络，Salesforce进入Social CRM阶段；
2.数据化：在借助互联网化工具，积累了大量数据；
3.智能化：有了大数据，又可以进一步做AI，提升效率、优化业务。
近年来，Salesforce还收购了包括RelateIQ、Implisit Insights、Tableau等在内的大量数据智能公司，它已将自己定位为一个大数据AI公司。
巨头新转型，是因为时代变天。
2012年以来，一是移动互联网的成熟，让传统企业有了微信、小程序等多种对外连接手段，互联网化程度加深；二是新的AI、IoT、数据技术进入商业化落地阶段，最先着眼于更易被改造的前端环节，如信息流分发、支付、营销等。
两因素叠加，各种企业与信息技术的融合从IT化进入了数字化和智能化阶段，相当于重开了一轮从前端改造逐渐深入到后端改造的新轮回。
“如今中国进入产业互联网时代，SaaS应该做的，是基于互联网连接企业内部和外部做，以及做商业改造。”张星亮说。
但值得注意的是，张星亮说PaaS是坑，是有时限的。拥抱新型信息技术的顺序，总会经历从浅到深、从前端到后端的发展历程。
“有了数字化、智能化后，会不会反过来做流程化？会。但是要先重构了商业，才会再重构业务流程。等大家把产业互联网的前端改造得比较好时，会往后端做。”张星亮说。
而回到大部分SaaS厂商目前奋战的大客户领域，SaaS厂商做PaaS，几乎成了头部厂商的共同判断。
前苏联著名发明家阿奇舒勒曾说：兼顾矛盾，是所有创新性解决方案的起点。
中国的一批SaaS玩家相信，在兼顾“客户的多元需求”和“SaaS厂商自身规模化发展”的矛盾上，PaaS是一把利器；为了验证这个想法，他们已投入了难度远超想象的跋涉。
3.难做的PaaS
要做出PaaS，这枚想象中的SaaS的二级火箭，并不容易。
“PaaS如同一座冰山，大家看到的只是上面的20%，剩下80%的部分都是痛苦和辛酸，被我们这样的人吞到了肚子里。”红圈营销CMO刘豪中告诉「甲子光年」。
哪怕是在做PaaS上已有阶段性成果的北森、销售易都不禁对「甲子光年」吐槽，做PaaS的难度“几乎让公司快黄了”。
“过去了，就厉害，过不去就死了。”纪伟国说。
做PaaS的第一个难点是，技术难度大，系统复杂。
Zoho PaaS事业部总监张伦做了一个对比，单机版的开发平台相当于只供单人使用的一台计算资源，而PaaS平台可被看作是两百个机器连在一起的网络矩阵，同时为两万人提供编程环境，其复杂度可想而知。
Zoho基于从1996年开始做网管开发平台的能力，打通了各种底层通信协议，才在此基础之上较快地形成了PaaS平台，但也分别在2009年和2015年经历过关键版本的迭代，如今能够支持自己的几十种SaaS应用。
此外，SaaS公司涉足的APaaS还需要和业务有紧密结合，需要克服业务的多变性与PaaS开发的长期性之间的矛盾。
2016年，北森PaaS平台虽已成型，也能快速构建SaaS应用，但是在HR的细致管理需求，比如跨部门考核、权限设置等功能上，仍有不足。于是北森又花了近三年在HR特性和细节场景上反复打磨，才到了能将其开放的临门时刻。
每家SaaS厂商都会有类似的打磨过程，且离不开客户。“没有客户、没有需求，怎么做平台？靠自己是编不出来的。”纪伟国说。
与业务的结合，让PaaS必须当“东家之子”——增之一分则太长，减之一分则太短。
“整套系统架构之初，就要考虑很多细节，比如如何实现对每一个环节的监控和可视化，如何对整个程序进行快速预警等，开始不想好，后续很难插入。但过度设计也有问题，比如想了一个五年的架构，很有可能在第三年就不适用业务需求了。”北森PaaS平台事业部高级副总裁孙江谈到。
由以上两个难点，不难想到，一旦开始做PaaS，财力、人力的投入都接近无底洞。
据SaaS行业独立咨询师吴昊保守估计，要做成能让ISV做产品开发的APaaS平台，至少需要5000万研发费用。这种高门槛，只有财力雄厚的电信运营商、互联网巨头、传统软件企业、头部创业公司才能做到。
在线客服软件商美洽总裁兼CTO李令辉曾对外透露，Salesforce有近4000位工程师在做PaaS平台，每年的人力成本接近10亿美金。
“你会发现，懂技术的人有，懂业务的也有，但会做PaaS的人就很少。”纪伟国说。
销售易CEO史彦泽2017年就在硅谷设立了研发中心，招募了来自SAP、Salesforce、Oracle、Marketo、NetSuite的专家，才让其PaaS平台能较快成型。其CTO张忠也是SAP老将，如今一半时间在国内，一半时间在国外。
这些难处也透露出如今中国SaaS厂商做PaaS的现状：能力不足、积累不够。
吴昊与业内几家头部SaaS公司的CEO交流后，将SaaS厂商做的APaaS分为四层，金字塔尖的第四层能开放给ISV做产品开发，这是完备的PaaS，Salesforce已到了这一步；第三层能让客户、集成商做开发；第二层只能供SaaS厂商内部开发人员开发；第一层则只是开放一些API接口和高可配置特性（如自定义对象、BI报表、BPM流程引擎及大量配置参数等）。
“很多公司花了三个月时间，就说自己有PaaS平台，甚至声称已经登顶，这简直就不敢相信。”张忠告诉「甲子光年」。
“目前国内只有少数厂商能做到第三层，大多数SaaS厂商都处在第一、二层。仅达到第一层不能算真正的PaaS，这是普通SaaS和传统软件产品都有的特性。”吴昊谈到。
能够真正做APaaS的SaaS厂商在国内并不多，而且费了老劲的APaaS，并不是用来直接赚钱的，它更像一种内功修炼。
Salesforce每年花10亿美金做PaaS，实际带来的营收才占总营收的10%。纪伟国也告诉「甲子光年」，他们沿着满足大客户的需求做PaaS，并不是要期待PaaS业务本身有多大增长。
但在中国市场，SaaS厂商做PaaS只有这一种逻辑吗？
4.另一种路径
今年7月，一家名不见经传的SaaS公司——智布互联，在愁云惨淡的一级投资市场获得了近20家投资机构的追捧，其中不乏国内顶级机构。
这家公司成立于2014年，其独特模式在于，它既做切入生产流程的管理SaaS，又做参与前端交易的B2B平台，或可定义为“交易型SaaS”。
跟销售易、北森相似，创立之初打算服务中小织厂、染厂的智库也遇到了“中小企业陷阱”，但他们接下来的选择不是切入大客户，而是思考原有客户群真正的需求是什么。
其创始人傅俊超在拜访了多家广东纺织厂后的判断是：中小企业老板不在乎效率，关心的是赚钱。
沿着这个思路，智布开始挟订单以令众厂，帮纺织厂拉成衣厂的订单，但前提是“你要用我的系统”。
这就让智布在原有业务上多了一层连接纺织厂和成衣厂的B2B交易服务。
而相比只切交易的B2B平台如找钢网，这种从SaaS长出来的B2B有额外好处：不仅可通过撮合生意赚平台服务费，还能因原有SaaS产品对生产效率的提升，做大中间环节差价，从而赚到更多“倒卖”的钱。
这是因为智布本来的SaaS产品融合了IoT技术，能通过传感器收集织机转速、针线速、工厂运营数据，进而实时监控生产，这就能更高效地面向多家纺织厂拆单、派单，比如让单个纺织厂在某一时段内，只生产一种SKU，从而最大化产线生产力，降低成本，卖给成衣厂时，即使价格与市场持平，也能赚更多。
曾在A轮投资了智布的翊翎资本合伙人李栋举了个广东纺织重镇佛山张槎的例子：当地超70%的织厂产能都接入了智布互联平台。李栋称，智布能帮合作紧密的工厂将平均开工率从60%提升至85%以上，且90%以上的产能来自智布提供的订单。
智布还曾经接触过一张大客户订单，因为交期紧张，一般工厂无法接单，最终通过智布互联的平台由48家工厂合作完成。
“如果在该行业连接的厂商足够多，那么智布就会成为一个分发平台，实现整个产业链的高度协同，这中间释放出的效能难以想象。”李栋告诉「甲子光年」。
目前，智布的月订单量已过亿，在年收入过亿并不容易的SaaS行业，这个数字确实对资本非常有吸引力。
今年7月在上交所敲钟上市的产业互联网第一股——国联股份，也是类似的路数。
国联股份通过提供涂料化工、卫生用品、玻璃等不同行业的交易B2B电商平台——涂多多、卫多多、玻多多，同时在上下游工厂端生产制造环节接入提升生产效率和质量管理的SaaS系统。
其招股书显示，2018年公司实现营收36亿元，税后净利润1.08亿元；近三年来，营收复合增长率达162.64%；净利润复合增长率达107.95%。
这种更深度的B2B类SaaS，不仅通过帮人省钱或赚钱来盈利，同时靠一种组织上下游交易的新方式，创造出了间隙处的价值空间，然后赚差价。
一些传统品类的HR、CRM、IM类SaaS，比如钉钉已接入了公务差旅、发票报销等功能，提供部分交易服务，还在去年接入了1688企业汇采，开始进入供应链协同市场。
“这不是Software as a Service，而是Service as a Software。”翊翎资本合伙人范维肖说。交易、供应链管理等服务才是需求本质，software只是表达手段。
此类至少切入2个环节的交易型SaaS，在中国也许更好赚钱。
因为伺候中国的大客户很难，在大客户自己的地盘里伺候大客户就更难。
许多中国大公司过去只有IT运维团队，而无开发团队，习惯接受定制化服务；这种情形又在软件行业里养出了一批贴身伺候大客户的集成商，它们在多年服务国企、央企占比较高的中国大公司的过程中，积累了深厚的资源、资质，很难被颠覆。
此时，切入上下游之间，任何一方都控制较弱的"真空地带”的交易型SaaS，则是一种绕过围墙的巧妙方式。
交易型SaaS，未来也要做PaaS。
成立5年的智布，已组建了一支200多人的研发团队，在不断优化已有SaaS产品时，也在投入研发SaaS产品进入纺织、印染意外的其他布料加工环节。
“智布一定会做PaaS。”李栋对「甲子光年」谈到，随着各环节SaaS逐步推出，未来一定需要PaaS来整合这些产品和能力。
而且更为重要的是，有了PaaS还能长出更多新SaaS。智布这类公司，理论上也可切入物流、供应链金融（但需要牌照）等服务，这需要PaaS来支持更多产品的快速研发。
“先以SaaS为刀尖切入行业，再用PaaS建立行业位置，然后再长出好多SaaS提升行业效率，这是行业里没人做的事。所以为什么要关注上游下游链条？你去关注单个环节内部，效率提升肯定是受限的，因为已有的这拨人、这个管理机制在阻碍你。但是上下游之间不一样，没人能一人控两端，对吧？”
在通过投资智布并摸清这种模式的逻辑后，翊翎资本范维肖、李栋还在寻找甚至孵化更多类似项目。
5.回归客户价值
一个值得玩味的细节是，北森和六度人和在阐述做PaaS和不做PaaS的思考时，都提到了Salesforce的相似实践。
但国外市场能跑通的方法，不一定全部适合国内。
Salesforce投巨资做PaaS有一个前提：美国资本市场认这种不盈利，却现金流相对良好的公司。成立于1999年的Salesforce于2004年上市，但直到2016年才实现盈利，而它的股价仍一路从3.95美元攀升至目前的约140美元，市值已达1245亿美元。能从公开融资渠道获得源源不断的资金，是Salesforce Dream Big、追求长远的支撑。
然而，有一个不变的东西一定可以跨越地域、时代，适应不同市场土壤与民情，那就是价值本身。
这是生意和商业的原点，却容易在纷繁的流行概念中逐渐失焦。
所以别看对一些相对头部玩家而言，PaaS已成为一种进阶实践，但从创造价值、解决客户需求的角度出发，在何时做、怎么做PaaS上，SaaS厂商还需结合自身实力和阶段，审慎判断。
“大企业客户是企业级市场的主要客群，很难完全用公有云SaaS的形态来满足客户需求。需要对行业、场景有更深的理解，并与之融合。”容联云CPO熊谢刚提到。
对现阶段实力或对应的市场需求，没到PaaS这步的SaaS厂商，从客户价值倒推，真正要思考的是：需要被改造、提升的业务、环节、场景、行业是什么，SaaS类产品能否在满足需求上发挥作用？以及在新的技术环境下，是否有新的机会？
而对已瞄准了中大型客户的相对成熟的SaaS厂商，PaaS确实是助力已有产品和服务腾飞的二级火箭：
对公司来说是如此——北森、销售易、红圈等客户多、体量较大、发展较久的公司，需要用PaaS平台突破增长、服务的能力瓶颈，实现自身的新进化。
对整个SaaS行业和他们所服务的客户来说也是如此——垂直领域的开放PaaS平台会成为未来趋势，它有利于带动更多服务方、ISV一起做出更多应用，满足客户细致需求，真正实现客户成功。
纪伟国讲了个小故事，在此前北森内部使用PaaS平台时，有员工在内部Hackathon大赛时开发了一个图书管理应用，“我一直怼他们，闲得无聊，做这个？结果真有客户用起来了。”
“其实每个场景都有客户在用，”纪伟国说，“我们能做到的很有限，最后要靠生态，比如外派人员管理、宿舍管理、人力资源巡店系统，现在都做不了。”这些北森暂时做不了的场景，都对应着客户的真实需求和痛点。
不管是在特殊市场环境下更好服务大客户，还是在新技术浪潮里，切入新机会。乘着PaaS这枚二级火箭，中国SaaS厂商以及更广阔市场里各类中国企业的升级、发展，会留下属于这一市场自己的SaaS故事。
2014年，经纬企服取经分队求索硅谷；2024或更久之后，中关村、南山、张江，会迎来怀抱相似心情的访客吗？
END.
