产品做“厚”，是抵御寒冬的好方法吗？
作者 | 小沐
编辑 | 火柴Q
在企业服务领域，构建多元化产品矩阵正成为许多科技公司的共同选择。
今年4月在纳斯达克上市的视频会议软件Zoom，每年会推出近200个新产品功能；6月在纽交所上市的协同工具Slack，早在2014年就集合了聊天群组、大规模工具集成、文件整合和统一搜索等功能。
国内从CRM切入的销售易已形成了营销云、销售云、客服云、APaaS平台等产品矩阵；北森也从人才测评系统扩展到了招聘管理、绩效管理、员工调查、继任与发展等产品线；知识产权服务平台汇桔网也进入营销云和科创服务领域。
这些公司扩展产品矩阵的原因主要有二：增加已有客户粘性，进而增加单个客户总体收入；提高竞争壁垒，与同行拉开差距。
在中国市场，个别赛道在激烈竞争下的产品矩阵打法已十分明显。
云通讯就是这样一个细分赛道。这个赛道面临的挑战一是上下游的挤压：2016年后，电信运营商、互联网巨头、创业公司等纷纷入局，云通讯行业竞争白热化。
二是政策环境变化：同在2016年，随着一系列文件发布，电信资源的运营权和经营范围被限制，很多依赖电信资源、做单一业务的云通讯公司受到冲击。
而提前布局更厚的产品矩阵，成为部分公司幸免受挫的关键。
本文，「甲子光年」关注的案例是在2013年正式上线运营的云通讯赛道头部公司之一容联。
起初，容联以PaaS平台实现电信网和互联网的融合，为企业弹性提供通讯能力，着力解决之前企业通讯服务门槛高、成本高和效率低的问题。
很快容联凭借通讯PaaS服务，在3年内营收过亿；当时O2O、网约车市场正火，滴滴、首约汽车等近80%的知名互联网公司都是其客户。
在2016年的行业变化中，这家公司靠未雨稠缪提前布局SaaS产品矩阵，抵御了赛道系统性风险。
此后容联逐渐延伸产品线，产品矩阵如今已覆盖了CPaaS（语音、短信等）、CCaaS（云客服、云联络中心等）、UCaaS（融合通信、IM即时通讯云、视频与会议等）云通讯三大细分领域。近日容联也宣布完成数亿元的D轮融资，投资方为Prospect Avenue Capital（PAC）、云晖资本、绿洲资本和红杉资本中国基金。
容联的案例将给试图或正在构建多元化产品矩阵的公司展现如何构建产品矩阵，过程中的陷阱，以及多元化能带来的效果。
它的突破和发展之路，特别适合开启冬日围炉边的经典话题：
在行业起伏中，如何活下去、活得好。
1.风云难测
回忆2013-2015年的云通讯市场，容联公有云CC事业部总经理兼容联七陌总经理陈光感叹：“那是一段激情燃烧的岁月。”
需求端，移动互联网激发创新创业市场，信息、语音等基础通讯功能成为移动产品必备能力；供给端，云计算按需取用的创新模式，提供了更为便利、低成本的基础服务。
具体到云通讯市场，它最初的模式是将通讯及运营商资源的云化，降低企业使用通信资源的门槛和成本。
比如通过PaaS能力平台可直接弹性使用运营商的通讯资源，而不用再自建通讯设备和购买、部署昂贵的光纤；再进一步，SaaS产品可直接提供云联络中心、云客服和销售通讯管理等服务，企业通过购买账号或私有化部署就能灵活享受通讯服务。
一时间，各种云通讯创新服务层出不穷：
2013年，容联从云通讯PaaS出发，环信从IM即时通讯云起家；
2014年，阿里发布钉钉，客服平台Udesk成立；
2015年，网易在推出网易云，容联七陌上线多渠道客服，智齿科技推出智能客服业务；
……
同一时期，云通讯业务开始快速增长。据IDC数据，2013年后，全球云通讯市场每年的复合增长率为13.8%，2019全球云通讯市场规模将达200亿美元。
容联乘着这波东风，在2013-2016年间保持高速增长，3年实现营收过亿。
资本也一路慷慨支持：容联在三年内完成三轮融资，融资总金额近亿美元，投资机构包括红杉中国、挚信资本等。
但快速发展的赛道，往往也意味着快速进入红海。
2016年，云通讯市场进入竞争最高点。
当年6月，Twilio在纳斯达克敲钟上市，进一步刺激了中国市场的热情。
“大家都看到这是一块大蛋糕。”容联创始人、CEO孙昌勋对「甲子光年」回忆，那几年间，大概有二十多家电信运营商、代理商都冲出来做类似的服务。
滴滴本来是容联的客户，容联为其提供短信验证码、号码保护等通讯解决方案。
陈光回忆，在服务滴滴时，自己几乎24小时电脑、手机不离手。他曾在半夜被滴滴对接人拉进群聊，起因是程维的某互联网圈好友打不通滴滴司机电话，“小报告”打给了程维。
“我压力很大，可能因为一句话就会被干掉。”陈光告诉「甲子光年」。
但一年半后，滴滴还是被运营商在2017年挖了墙角。
互联网巨头也纷纷在2016年前后加码：腾讯、阿里分别推出了企业微信和阿里大于等产品——而此前，作为客户的阿里、腾讯，每年能给容联贡献近1000万的收入。
也是在2016年，云通讯赛道还遇到了更大的全行业系统性困境——政策变动。
当年6月，国家网信办出台了《移动互联网应用程序信息服务管理规定》，11月，工信部又发了《关于规范云服务市场经营行为的通知》。
新政策明确规定，基础电信运营只能由运营商来做。这导致那些一度靠烧钱、免费模式吸引C端用户，试图成为流量入口的服务商——如360免费电话、来电和触宝电话等提供免费电话服务的公司或产品——要么转型、要么凉凉。
“很多只做单一服务的同行都遇到瓶颈。”孙昌勋感叹道，2017年的云通讯市场蹭蹭掉队者不少。
巨头进驻和政策变化，这都是创业公司可能会遇到的挑战，考验着创业决策者居安思危、未雨稠缪的预判性和行动力。
曾在通信行业有10多年工作经验的通信老兵孙昌勋很早就意识到，类似Twilio这种弹性出租电信资源的PaaS公司，更多只是商业模式创新，竞争壁垒不高。
而诞生于中国的容联还面临市场特色问题——容联最初的客群，即中小互联网企业本身发展不稳定，受经济周期波动大，付费意愿和能力低，它们难以支撑容联的长期发展。
好在，容联没有小瞧风险，也没有抱有侥幸。市场的不测风云中，容联已提前留了一手。
2.未雨绸缪
早在2014年，容联的互联网客户快速增长时，孙昌勋就开始从思科、神州数码等国际厂商和集成商招兵买马，布局“下一个增长引擎”——大客户市场。
“中国to B的主战场在中大客户身上。”孙昌勋在当年服务运营商时，就对这一点有切身体会，“一个省的运营商，就有可能养活多家上市公司。”
从中小客户转向大客户，从互联网市场走向更为广阔的传统企业，这也是一条中国大多数to B企业终将踏上的路。
在大客户之路上，首先跳出来的有两个“拦路虎”：
第一是商务门槛高。大客户招投标都会强调服务商的注册资本、成立年限、收入规模、服务经验等，小公司很难被他们看上眼。
第二是服务门槛高。以央企、国企为主的中国大客户，尤其看中数据安全、私有化部署及满足定制化需求的能力。
中融信托技术部副总折伟告诉「甲子光年」，在确定容联为集团新一代协同办公、移动办公系统的通讯模块服务商之前，中融信托已找过5、6家公司，均未通过测试，“很多要求实现不了，尤其是私有化部署。我们宁可不用办公系统、也要进行私有信息保护。”
这是因为信托行业对数据极其敏感，且作为去年整体营收58.74亿、净利润超21亿的信托头部企业，中融信托还有许多比较复杂的个性化要求，因而特别看重私有化部署能力、安全可靠性和对个性化定制的满足程度。
不过搞定了商务和服务能力这两个“拦路虎”，征程才刚刚开始。因为这只解决了“拿到大客户”的问题，并不等于能“成批拿到大客户”。赚到钱是不够的，持续赚到钱才是本事。
孙昌勋对「甲子光年」说，他不想做以往那种围绕个别大客户周围的集成商和服务商，虽然可能一时滋润，却难以跟上时代变化，“容联要做的不是守住几个客户，而是要服务一片客户。”
要真正实现规模化增长，从几个客户走向几十个、上百个客户，关键是要提高批量交付的效率；同时在竞争激烈的环境中，打造差异化竞争优势——前者要求标准化，后者则要求“做厚”、“做重”、做“巨头之不可、不愿做”。
多元化产品矩阵就是一个平衡这两个目标的出路之一。
且产品矩阵还有利于形成复合销售——即一个产品卖给客户后，就有机会卖更多产品和解决方案；对客户来说，这种“一揽子”解决需求的方式也更加方便。特别是在企业通讯领域，打通联络和协作，重塑企业生产力，正成为一种趋势。
围绕多元化产品矩阵的开发、组合，走向市场和交付，容联找到了3个突破点，这也是大部分企业服务公司在以产品矩阵向大客群迁移时，绕不开的笨功夫。
第一也是最重要的一点，还是产品本身。容联通过并购或自研，持续扩展功能、不断升级增加产品厚度。
容联主要做了两个方向的努力：横向补齐短板产品、纵向挖掘产品深度、做厚产品。
2014年，容联在内部孵化即时通讯产品IMPlus和包括了音频、视频、会议等功能等融合通讯产品，开始切入SaaS市场。此外，容联也开始对外进行投资，于2015年投资了云客服公司七陌，也就是现在容联的全资子公司容联七陌。
如今，容联已完成CPaaS+ CCaaS+ UCaaS（CPaaS—语音、短信等，CCaaS—云客服、云联络中心等，UCaaS—融合通信、IM即时通讯云、视频与会议等）的全产品线布局，同时也提出了针对金融、政企、制造、教育、医疗等行业的解决方案；此外，在“通讯+AI”的商业化落地上，也有了语音机器人、文本机器人等产品。
在产品纵深上，以容联七陌为例，2015年容联七陌开始做全渠道云客服，将企业对外的营销渠道和客服系统进行串联，客服中的商机咨询数据能够留向销售、销售获得的客户反馈可以给到客服，到了2017年又叠加了AI能力。
针对客户提出的细致功能，容联也会不断补充到产品中。
比如容联七陌发现，其服务的一家点餐软件公司，收到了餐厅客户的很多远程调试请求。以往，这个点餐系统公司是通过QQ的远程控制功能来实现调试的，但QQ无法记录服务过程、保证服务质量。于是容联七陌就将远程协作功能补充到了云客服产品中。
还有短租民宿途家，随着业务扩展，其客服坐席从2个增至了200多个，通话质检需求激增，容联便相应地开发了智能检测功能，能更自动化地甄别通话态度不佳、坐席与用户争吵等不达标现象。如今，200坐席规模的质检工作，只需1人就能完成。
“当时我们这款产品也没有直接的对标对手，我们左手去打呼叫中心厂商，右手去打在线客服厂商，都会有优势。”陈光对「甲子光年」谈到。
第二，是提高服务和实施的效率——找更多有to B 经验的员工，对售前售后、服务实施团队进行整合，组建新的客户成功团队。
孙昌勋表示一直都在从国内外知名厂商引进人才，重要的一点是看有没有产品思维。
比如组建的客户服务团队，不仅要随时在线，跟客户打成一片，还要能够辨别客户需求的紧急、可实现程度，为产品迭代贡献重要线索。
目前，容联总共有1100多人，产品研发有600人，而真正的项目交付团队不到50人。
“服务大客户，一定是有80%、90%产品化能力时才去做，否则对个性化需求很难抽象成产品，也就很难规模化服务行业客户。”孙昌勋告诉「甲子光年」。
第三，是借助外部力量，与合作伙伴一起为客户提供全面、贴身服务。
面对电信运营商、BAT巨头，容联的态度一贯是合作为主。比如2017年和Avaya进行战略合作，进击云联络中心市场；2018年和腾讯云达成战略合作，携手推出一站式全通讯场景解决方案。
在战略和方向的指引下，容联虽然经历了2016年的风云变幻，但其发展趋势并未受到太多影响，年均复合增长率超过200%，去年其总营收近7亿元，跻身国内云通讯领域靠前梯队。
3.击出重拳
容联的大客户战略和多元化产品进化并非一帆风顺。
他们遇到了打造多元化产品时的常见陷阱——一旦做宽了，就开始失焦。
比如在2015年，容联曾经试图为广大开发者提供IM公有云业务，让其能使用容联的即时通讯能力做开发，但最终发现，“To D这个市场其实并不太成立，商业变现能力不够强。”孙昌勋对「甲子光年」谈到。
2016年，容联也曾尝试国际流量业务，但做了大半年后发现与主业协同性不大，然后该业务也被砍掉了。
做得太宽，又会造成陷于多元业务，对未来预判和投资不够。
“AI和视频的投入应该再大一点。”孙昌勋对「甲子光年」坦言。
如今AI跟通讯已是标配，只是用AI作出效率、价值，还是一种难实现的高标准。
比如电销、客服系统作为企业跟客户沟通的最前端工具，可以通过AI对其中的语音、文字、图片等进行识别、分类，进而形成企业知识图谱、进入CRM系统做精准营销等。
而视频会议市场也是一个增速快的蓝海市场。据相关数据显示，2018年国内视频会议市场规模为160亿元左右，平均年增速为20%以上。
容联虽然分别在2014年、2017年布局视频、AI，但投入力度还不够大。针对未来的布局，只有看到过去投入的项目哪些跑出来了、哪些没跑出来，才能让人恍然大悟。
这个是创业者都会遇到的难题：如何在纷繁复杂的产品、技术、行业中，找到那个最该投入的方向？
兜兜转转一圈，孙昌勋给出的回答是：聚焦优势领域，只有专注，才能击出重拳。
今年4月，容联进启动了成立以来，规模最大的一次内部架构调整，将各产品、业务版块整合、调整为公有云CC、行业云CC、智能UC、智慧通讯和运营商合作五大事业部，以配合新的战略方向。
组织调整背后，容联重新明确了构建多元产品矩阵的3个中心：UC+CC+AI。
其中，UC和CC是容联的传统优势领域；AI则是容联接下来要着重打造的新武器。
和诸多以AI技术出发的公司不同，容联强调“通讯+AI”而非“AI+通讯”——也就是AI的价值落地，必须从通讯场景、行业应用和企业经营的角度出发，这样才真正解决客户的问题。AI并不是一个单独的产品，而是提升产品功能和使用体验的能力。
孙昌勋告诉「甲子光年」，去年以来，AI概念火透企业服务，在CC业务上，容联经常遇到AI品牌响亮的竞争对手。但到了竞标环节，容联却能以在云通讯领域的业务、行业场景和服务经验的积累取得优势。
“AI不能独立存在，它的价值是赋能。”孙昌勋说。
比如，容联基于“云通讯+AI”打造的新一代智能联络中心，有丰富基础通讯能力和语音资源服务，还涉及计算机视觉、语音、自然语言处理等AI能力。目前，该智能联络中心已为像兴业银行、中石化等金融和能源行业客户提供智能客服、智能主动联络、高清音视频等智能连接和统一管理服务。
围绕新的产品重心，容联在团队构建、产品设计和客户选择上也有了一系列调整——选择有产品思维的人、做产品化程度高的产品、服务愿意为产品买单的行业。
这次的整体调整，被孙昌勋寄予厚望，在给内部宣导这项组织架构调整的内部信中，他提到，容联未来5年的目标，包括“保持60%以上的年收入增长，顺利IPO。成就CC和UC第一品牌的同时，驱动中国企业通讯产业上云，并为再下一个5年完成产业智能化改造奠定基石。”
4.机会与陷阱
2016年6月，Twilio在纳斯达克敲钟上市，发行价15美元，如今股价增长至107.7美元，三年市值增长7倍，达到146亿美元。
这意味着在中国，很可能有类似Twilio的机会。
但中美市场的差异在于，美国商业逻辑是“术业有专攻”，上下游的边界较为明确，只要在细分领域做得足够好、足够深，就有机会持续生存、发展；而国内的商业思维是“我能比你做得更好，为什么我不来也分一杯？”，这意味着一个细分领域只要有机会，大小玩家都会争先涌入，扩张市场的速度，赶不上厂商瓜分市场的速度，好赛道也变坏。
云通讯市场也是如此，巨头、运营商、创业公司等都想分一杯羹，但目前，中国市场并未跑出像Twilio、Zendesk（市值73亿美元）、RingCentral（130亿美元）、Zoom（179亿美元）这样的百亿美元左右的云通讯公司。
未来可以确定的是，首先，国内云通讯市场一定是本土厂商的天下，由于政策原因，海外明星公司基本没有参加这场竞赛的门票。且国内云通讯市场还将随着AI、5G、物联网、AR/VR等技术落地，释放更多市场。
同时，上下游公司会有更明确的分工和合作，市场会看到两个分流：一是巨头和新锐公司的定位分化。
泰合资本董事总经理梅林告诉「甲子光年」，BAT更多还是被集成，做后面的基础设施，这是他们的优势和擅长的部分，如果需要跟客户走得更近，做更重的研发投入，BAT未必会做，直接找合作伙伴就好了。最终能突围的公司还是要靠服务的全面性、产品的迭代能力、针对大客户定制化开发的能力来确立行业地位。
二是成长期的公司，会逐渐分流成产品驱动的公司和服务驱动的公司，前者是科技公司，而后者是云生态下的集成商、服务商。二者之间短期看有竞争，但之后会随着形态分化而产生更多合作——大客户的主战场上，一定不是单挑，而是群架，这意味着产品公司、服务商、集成商之间相互需要，一起为最终客户提供整体方案。
最后，在通讯市场的新老公司纷纷做厚产品、拉长战线时，机会属于那些把自己的拳头产品做到远超对手的人，属于绕开了失焦陷阱的人。
比如在客服、IM等云通讯核心细分领域，已跑出了第一梯队的公司，它们在做多元化产品矩阵时，关键之一就是不能丢掉基本盘。
最终，基于通信服务给市场带来的改变，不仅仅是资源对接的效率提升，更是生产力的提升。
正如比尔·盖茨在1995年出版的《未来之路》中预言的未来社会：任何地方的任何事和任何人，都可以被连接。（Any people、any time、anything、anywhere, can be connected.）
END.
