“腾讯云与SaaS伙伴谁也离不开谁。”
作者 | 小沐、王与桐
编辑 | 火柴Q
腾讯to B看CSIG（云与智慧产业事业群）。
该部门是腾讯2018年9月30日组织架构调整（以下简称930）后，观察腾讯to B进展的关键指示器之一。
而如今，CSIG的一个重头工作，就是组建腾讯自己的SaaS生态。
“希望能完整看到SaaS打法。”今年3月，腾讯公司高级执行副总裁、CSIG总裁汤道生和腾讯公司副总裁、腾讯云总裁邱跃鹏在内部提出这个要求后，腾讯云SaaS生态布局开始动作频频：
5月22日，首期腾讯“SaaS加速器”启动全球招募，共1500多家SaaS公司报名参与，40家公司最终入选。
10月29日，腾讯又发布“千帆计划”，在“SaaS加速器”之外，新增“SaaS臻选”和“SaaS技术联盟”，持续吸引SaaS公司加入腾讯生态。
上周末，腾讯第一期“SaaS加速器”的第三次课程刚刚在南京落幕。参加该加速营的一位CEO告诉「甲子光年」，几乎所有学员都如约到场，有趣的环节、宜人的环境、平等的互动设置保证了出勤率——而且参加这种高质量活动，花费也并不贵，腾讯会以赠送云券的方式返还大部分学费，既给了学员优惠，又是一种拉新、促销的手段。
此外，930后升级为CSIG一级部门的腾讯产业生态投资迄今已出手了包括道一云、法大大、超级导购等在内的多家SaaS公司，腾讯将与这些被投企业在产品、技术、营销等不同层面展开合作。
如此花钱、花精力，SaaS生态到底对腾讯云有多重要？
“迫在眉睫。”腾讯云副总裁答治茜对「甲子光年」谈到，腾讯云开展业务，必须拉上一帮小伙伴“打群架”，“腾讯云和SaaS合作伙伴间已到了谁也离不开谁的地步。”
本文采访了腾讯云副总裁答治茜、腾讯云战略投资总经理庄文磊、腾讯云SaaS生态运营总经理王琰，以及SaaS厂商道一云CEO陈侦、法大大创始人兼CEO黄翔、CODING创始人兼CEO张海龙、有赞CTO崔玉松等，试图回答：
腾讯云布局SaaS生态，成色如何？
在当下时点，其局限、可能性乃至后发优势又在哪里？
1.“两条线”和“晚出发”
2013年年初，微信宣布用户数突破3亿。主要为中国移动和大型政企做to B 解决方案的道一（2017年改名为道一云）创始人陈侦预测，类似微信的IM产品也将席卷to B市场。
于是，当时办公地点离微信广州总部只有15分钟步行距离的陈侦去问在微信工作的老同学：腾讯会不会做to B市场的微信？
“看不上。”对方非常肯定地回答。
陈侦松了一口气，开始抠出创业多年积累的资源和资金，调动精锐团队全力投入“企业版的微信”App上，并命名为“企微”。
一年多后，2014年上半年的某一天，陈侦开车经过小蛮腰，接到了微信邀请他一起做企业号生态的电话。“我后背一下子全湿透了。”陈侦回忆。这意味着，一年前还“看不上”这块市场的腾讯开始动心思了。
于是，陈侦说服团队砍掉做“企微”的资源，随后的2014年9月19日，道一和腾讯微信企业号共同发布了云办公SaaS产品，同期与腾讯合作的还有6家SaaS公司。这是腾讯打造SaaS生态的萌芽，只不过当时，挑头的是微信，而不是现在的CSIG。
这为整个腾讯的SaaS生态埋下了“两条线”的伏笔，其牵头者，一是腾讯内部最先启动SaaS生态的微信；二是作为SaaS公司基础设施提供商的IaaS业务部门，即腾讯云。
而从2014年9月微信企业号发布办公SaaS产品，到2019年腾讯云以一系列动作开始担当腾讯SaaS生态大任，整个腾讯的to B打法还要经过4年多的摸索。
这期间，930是一个分水岭。
此前，以腾讯云为代表的不少部门已或多或少浸染to B市场，但出发较晚，又缺公司整体层面的战略性引导，腾讯的to B队伍表现稚嫩。
一个例子是，2015年，直播平台斗鱼的商机线索来到时，腾讯云的各小团队还争相谦让，不想接手。他们对直播平台的用云量“一无所知”。
直到腾讯云员工第一次站在斗鱼的数据大屏前时，他终于被斗鱼每月几百G的带宽用量暴击，还没缓过来，斗鱼技术负责人又淡淡地说：“噢，这个点播的用量还不算多，我们最近的直播消耗也很大，一个月有几个T（TB，计算机存储容量单位，1TB=1024GB）。”
几个T，意味着每月仅斗鱼能带来的收入就能达成腾讯云视频云团队2015年的年度业务目标。但当时云视频团队差点就与斗鱼这类客户失之交臂。
此外，腾讯云之前也没有足够的人来服务客户。不管是与腾讯合作的SaaS厂商、客户，还是腾讯内部员工，都向「甲子光年」提到了腾讯在走访客户和商业谈判时“没有排面”。当华为云、阿里云拉上SaaS合作伙伴，动辄十多个人集体出动以表重视时，腾讯常常只会在相同规格的会议里派两三个骨干。
而930之后，公司上下统一意识，高举高打地做to B，并把腾讯云作为to B 的关键突破口。
一方面，腾讯云人数快速扩张——一位已在腾讯工作10年的老员工去年年初转岗到腾讯云；此前，他所在的事业部用10年才走完了人数翻10倍的历程，而腾讯云从去年年初的3000人扩展到如今的8000人（CSIG的总人数），20个月就翻了近3倍。
像这位老员工一样从去年开始陆续转岗到CSIG的员工不在少数，“现在从别的公司挖人也更理直气壮了，都是和兄弟们说，云是一个新市场，增长很快，速来。”上述员工告诉「甲子光年」。
在腾讯20年的历史上，这种团队规模爆炸的情形并不常见。在2010年3Q大战后，腾讯把自己的手收束至社交与游戏，传导到人员上，其总雇员增速从2011年到2014年持续下降，2014年达到低谷0.72%；而CSIG从去年930至今，雇员年增速高达60%，既超越了历史，也远超腾讯同期20%左右的平均值。
另一方面，在对外合作尤其是投资上，腾讯云带有明确的“战略投资”风格，专门成立了“云启产业生态平台”，并以该平台中的产业生态投资部门牵头推动所投项目与腾讯云在技术、产品、解决方案和营销等各层面开展深度合作。
比如今年10月，一站式云端软件研发协作管理平台CODING成为腾讯云全资子公司后，直接将办公室搬到了深圳南山区的腾讯总部旁。CODING创始人张海龙告诉「甲子光年」，这样更便于两边团队随时开会讨论：“我们现在是一家人。”
腾讯云此刻挑起腾讯SaaS生态大梁，背后的逻辑是云计算整体竞争中心的变化：当IaaS层的计算和存储能力趋同、且价格压缩空间已有限时，差异化竞争的重点便转移到了服务上。
用腾讯云副总裁答治茜自己的话来说，腾讯做SaaS生态已“迫在眉睫”。
因为服务的本质不仅是要铺足够多的人，也要有足够全面的产品。作为能在 “最后一公里”交付产品和服务的SaaS，其重要性不言而喻。而云厂商不可能做完所有的SaaS产品，也不可能快速培养出一帮能做to B交付、实施的人。于是做SaaS生态成为一个必选项。今年3月的北京阿里云峰会上，阿里云新任掌舵者张建锋首次公开亮相就提“被集成”、“阿里自己不做SaaS”也是同一个道理。
对腾讯云而言，搭建SaaS生态能够快速获得细分行业Know-how并带给客户完整、统一的服务。
对SaaS厂商而言，他们也喜见大厂入场，让行业带上“聚光灯”，在腾讯云的扶持政策下，获得品牌、商机、技术、产品等维度的借势。
于是，从今年3月至今，腾讯CSIG建立起了横跨PCG（平台与内容事业群）和WXG（微信事业群）等多个部门的协同体系，开始全力做SaaS生态，并宣称要将99%的SaaS场景交给合作伙伴去做。
这一生态布局的具体载体，是在今年10月末和盘托出的“千帆计划”。该计划包括“一云、一端、三大项目”，以腾讯云和企业微信这一云、一端为基础，打通B端和C端的连接，再结合腾讯生态的其他产品和服务，如安全、位置服务等，共同支撑上层的三个项目——“SaaS加速器”、“SaaS臻选”和“SaaS技术联盟”。
10月29日，腾讯云副总裁答治茜在“全球数字生态大会成都峰会”上发布SaaS生态“千帆计划”。
2.要“联姻”而不仅是“结盟”
在“千帆计划”已亮相的这3大项目中，“SaaS加速器”最引人关注。原因之一是，今年3月，也就是汤道生、邱跃鹏在腾讯CSIG内部提出“希望看到完整SaaS打法”的同时，阿里也在北京阿里云峰会上重磅发布了“SaaS加速器”计划。二者名称相似，由AT各自的云计算部门牵头，对标感明显。
但拆解来看，腾讯内部，与阿里“SaaS加速器”真正对标的其实是“千帆计划”整体。
目前，阿里的“SaaS加速器”计划更偏向产品合作，由产品部门下的解决方案管理部主导。而“千帆计划”则是以“SaaS加速器”实现市场教育，以“SaaS臻选”实现深度产品合作，以“SaaS技术联盟”释放做标准的“野心”，是一套组合拳。
先说“SaaS加速器”，该项目是“千帆计划”中最早的一步，立项于今年5月，共1500个项目报名参与，包括六度人和、法大大、明道云、小满科技、纷享销客、道一云、薪太软在内的15个细分领域的40家公司最终入围，总估值超350亿元人民币，其中有5家是腾讯的被投企业。
活动内容包括每年6次封闭辅导课程、12次产业需求对接、1次海外产业考察、N次技术产品对接。课程除了围绕宏观市场和细分领域的讨论外，多为腾讯内部资源和未来云计算生态的介绍，目的是让参与加速器的各CEO能更清晰地知道自己与腾讯云的合作点，以及找到具体项目的对接人。
如果说“SaaS加速器”是第一场席，上桌者众；臻选则是第二道筛，范围进一步缩小，合作进一步深化。
目前，第一批入选“SaaS臻选”的成员有7家，分别是：数字化人才管理的肯耐珂萨、SCRM厂商六度人和、电子签章平台法大大、智能办公平台道一云、CRM厂商销售易、零售SaaS服务商有赞、综合性IT解决方案和云计算服务商北明祺舯。
这些各领域头部SaaS厂商的产品和服务会受到如同“腾讯云内部产品一样的投入和扶持”，比如在商机、销售、行业解决方案等方面进行合作，腾讯云自己的商务和销售人员甚至在销售“臻选SaaS”厂商的产品时能获得一定提成。
有赞从去年与腾讯云开始合作后，使用了腾讯云的人脸识别、语音分析、安全等基础产品，同时在解决方案上有较多合作——比如双方正在共同服务安踏等客户，在建会员体系、营销体系、交易体系、仓库管理体系等方面联手。
道一云的陈侦则主要看好腾讯云的“C2B”战略。他认为做to B生意无非是解决三个问题：对外的客户服务和营销；对内的办公协同、生产效率提升；对供应商的协同管理。而实现这些的核心在于连接个体的能力。
“腾讯最强的是to C‘连接’能力。”陈侦谈到，比如在服务中粮集团时，道一云与腾讯云、企业微信联手打造了连接客户和供应商的“客商一体化”平台。该平台只需用微信号登入就能查询货款流程，不再需要单独的App，减少了开发和运营成本。
目前，道一云已和腾讯云联合开发了政务、党建、金融和教育等行业的产品，服务了国务院、广东省公安厅、深圳智慧党建、长沙城市大脑、中国银行和罗湖区教育局等客户。
除市场教育和产品联手外，在建设生态上，腾讯也在发挥自己多年来练出的一个长项——投资。
值得注意的是，“SaaS加速器”由“产业生态投资中心”所属的“云启产业生态平台”来牵头落地。腾讯产业生态投资的整体目标就是为CSIG的生态战略服务。
从2015年就开始对接腾讯云战略投资工作的腾讯云战略投资总经理庄文磊告诉「甲子光年」，如果只是简单“结盟”，双方往往较难形成深度的协同，投资则相当于“联姻”，先从意识上统一为“一家人”。
除常规投资考虑事项，比如公司的财务状况、健康程度、行业地位、未来发展空间等，腾讯产业生态投资中心还会做一般财务投资不会做的事：花大力气理解一家公司的业务和产品跟腾讯自身to B业务板块和产品线的结合点，并尽可能对双方的协同产出作量化的评估；此后，再通过已体系化的投后服务进一步牵引业务整合、项目管理、投后培训等一系列增值服务输出。
法大大CEO黄翔对腾讯的投后服务印象很深，任何需求，总能在一天或半天内得到回复：“包括我们在具体项目的推进上，也能够感受到效率越来越快。”
法大大的电子签章产品和解决方案，是to G 、to B服务环节不可或缺的基础，在政府、金融等行业需求较多。这也是腾讯今年3月对法大大进行战略投资的主要考量点——产品是to B服务基础型产品、公司属于行业头部、有服务中大型客户的底子。今年双方共同落地了一家银行和一家保险公司，法大大获得的客单价都在50万以上。
另一个投资、收购后深度协同的代表是腾讯今年8月全资收购的CODING。这是一家提供云端软件研发协作管理SaaS公司。
在“成为一家人”之前，CODING与腾讯的合作仅限于为开发者分发买主机的电子优惠券等。而成为全资控股子公司后，CODING更好地整合了腾讯内部的技术及能力，三个月内就实现了为客户提供代码扫描、制品扫描、自动化测试等功能。
“如果我们独立开发，不可能这么快做出来。”张海龙对「甲子光年」谈到：”我们现在是全资子公司，就是一家人。腾讯云把我们归入的是基础技术产品，并不是行业SaaS门类。腾讯云的开放度是99%。”张海龙透露，剩下的1%在于，CODING依然是一个独立的团队，保持着产品的快速迭代。
对于投资标准，庄文磊认为，关键在于“能不能跟腾讯云业务进行紧密结合、资源互补，使双方都能在产业互联网大潮中变得更有竞争力”，在这个大前提下，能源、工业、交通、金融、教育等传统领域的合作伙伴都可能被关注到。
从腾讯云的战略投资来看，已与过往广撒网、偏好早期项目的投资风格有了明显区别——业务协同性被提到至高位置。腾讯的这一转变，也为接下来中国企业服务市场的多元化退出路径打开了新空间。
3.做“标准”而不仅是“产品”
在筛选合作伙伴和投资对象的“SaaS加速器”及“SaaS臻选”之外，腾讯云在生态构建上的更长远目标是“千帆计划”的第三块内容——“SaaS技术联盟”。
三流做产品，二流做品牌，一流定标准。
“SaaS技术联盟”承载着腾讯某种定标准的尝试——推动中国SaaS企业形成互通的统一接口和共享的技术标准。
具体来说，“SaaS技术联盟”要干三件事：
一是在腾讯的B端打造统一的账号和支付体系。
当客户接受服务时，只需在一个合同上进行签约、支付，就可使用多家SaaS产品，而各产品方将在提供服务后得到统一结算。
二是做一套能提升SaaS公司定制化开发效率的低代码乃至无代码开发套件，类似aPaaS平台。（有关aPaaS这一产品形态的对应需求和详情，可见「甲子光年」以往报道《SaaS公司做PaaS：过去了就厉害，过不去就死》。）
负责推动“SaaS臻选”和“SaaS技术联盟”的腾讯云SaaS生态运营总经理王琰告诉「甲子光年」，腾讯云已集成好了某些核心能力，如账号、企业数据转化工具和集成接口等：“对于aPaaS，以及行业解决方案的标准，还在推进中，预计到明年上半年会更丰富些。”
三是统一数据交换的方式和标准，打破应用间的“孤岛效应”，构建iPaaS平台，以连接不同系统，为客户提供统一服务。
这第三个动作——iPaaS（integration Platform as a Service ）平台尤其值得关注。答治茜把iPaaS比喻为各个本不相连的“SaaS池塘”间的水管，“腾讯云能做的是，跟大家商量出一个策略，确定水管的颜色、直径等，实现多方统一。”他认为此举短期看商业价值不大，但长期看，对云市场的健康发展意义重大。
此前的2018年底，Salesforce就以65亿美元并购了做iPaaS的德国公司Mulesoft，创造了Salesforce金额最高的并购记录。
成立于2006年的Mulesoft目前已服务了可口可乐、麦当劳、特斯拉、联合利华、美国银行、AT&T、奥迪和思科等45%的全球500强企业。2018年营收同比增长25%至104.8亿美元，并预计今年增速范围在20%至21%。
Salesforce花大手笔收购Mulesoft，主要是为了应对一个变化：企业的定制化需求已从核心功能延伸到了大规模数据间的交换和集成。布局iPaaS的巨头还包括早在2010年就收购应用程序集成商Cast Iron的IBM及在同年收购了SaaS集成软件厂商Boomi的Dell。
虽然国外iPaaS已发展得如火如荼，国内这一领域还“火候未到”。主要原因是企业使用SaaS、PaaS等应用还相对少，上层API整合需求并不急切，但随着企业云化程度加深，对iPaaS的需求也将逐渐增长。
具体到腾讯云的iPaaS的进展，目前已有十多家伙伴参与到了数据标准统一、数据互通的工作中。
从联动服务客户、到产品合作和数据标准统一，腾讯云动员内外多方力量，打造“SaaS生态”的终局到底是什么？
答治茜告诉「甲子光年」，关键词是“一个平面”和“原子能力”。
腾讯云希望能集合众多SaaS公司，将他们的行业Know-how分割成无数原子接口沉淀在平面上，不管是SaaS厂商、ISV、集成商还是客户，都能通过组装这些“原子能力”做产品研发、交付等。
这个故事很美好，不过以腾讯以往的特点来看，腾讯云把标准做成、做好的概率有多少呢？
4.成为“能办大事型”组织
过去一年间，作为腾讯云一线业务的负责人，答治茜最焦虑的是两件事，一是人才，二是组织能力、团队能力的提升。他将近1/4的时间和精力投入在此。对于相对不差钱和技术的腾讯来说，构建SaaS生态的最大挑战也正在于此：人和组织。
以相对自由、冗余竞争的“赛马”制度，孕育了一批自下而上生长的优秀产品的腾讯组织机体，正在学习一项新技能“集中力量办大事”——其特点是，投入可能在短期内没有快速的市场反馈，闭环不明显，必须靠对未来的战略笃定，在脏活累活和自我怀疑中向前。
“在B端，真正能在视野、能力各方面都不错的人才偏少，要不就是传统软件行业出身，要不就是从C端转来的同事，他们都还需要蛮多时间去适应。”答治茜说。
这种适应和磨合首先发生在CSIG内部。
“在C端，你站起来吼一声大家都能听到，也都知道我们是要干什么的。在B端业务里，协同单位非常多，你站起来吼一嗓子是不管用的，因为很多团队都听不到。”答治茜谈到。
腾讯一向相对扁平化的结构和对大部队协作的不适应，投射到外部感受上，一是服务体验的差异。
不管是合作伙伴、客户都对「甲子光年」谈到，各家云厂商的底层技术差不多，就是7个9和6个9的区别，关键是在服务、运营等软实力层面有一定差距，比如UCloud能做到30秒内一定有真人回复，立项履约过程都很顺滑，这也是最难的地方。
二是面目模糊，牌不明，对SaaS厂商来说不好判断自身与腾讯的合作点。
一位SaaS公司创始人告诉「甲子光年」，阿里云在做SaaS生态时，对外亮出的底牌更清晰，阿里的核心领域是零售、金融和政务。尤其是零售，思路非常清楚——顺产业链而上，阿里会重抓新零售、然后是智慧供应链，再到生产制造环节的改造，如阿里云与淘宝共同启动的天天工厂项目。围绕这个路径，各相关公司大概知道能如何打配合。
反观腾讯云，它对外说的领域很广，包括泛政府、泛企业、泛互联网三大条线，涵盖金融、政务、出行、教育、医疗、工业、交通、互联网等大小行业。面向业务场景更多元，腾讯云虽有在游戏、即时通讯、支付、金融科技等领域积累的技术产品优势，但要进入众多行业，还处于早期，需要和SaaS公司合作，补足行业Know-how，落实服务“最后一公里”。
有时more is less，说太多反而让人不明确重点和优先级。不过这也正是目前SaaS加速器的必要之处。一位参加了首期SaaS加速器的CEO告诉「甲子光年」，学员们最大的收获之一就是更清楚地了解了腾讯内部的运作方式和阶段性重点，以及终于知道该在纷繁的部门中找谁对接了。
目前，腾讯云内部已作出了实质性的协作方式的改变。
930前，腾讯内部有多个to B业务的产品和团队，每个产品和业务团队都有设置了运营、研发、架构师、商务等角色，类似“包产到户”模式，以便能小步快跑。当客户来找腾讯合作，涉及多个产品时，往往要对接多个业务部门。
但这种做法的瓶颈在于冗余投入和无法跟上客户需求。以泛互联网行业为例：在“产业数字化转型”大背景下，客户自身业务多元且变化快，专注一个垂直领域的服务团队，很难补足在其他行业的经验以满足客户的多种需求；当客户业务重心发生转移时，到底哪个团队持续跟进也是个问题。
930后，腾讯的to B业务开始“Function化”，按照行业划分为泛互联网、泛政府、泛企业三条线，各条线的商务团队和一线架构师是对外服务客户的窗口，根据客户需求对接内部各类产品和服务，后端的基础产品和技术部门共同服务各个条线。
当服务细分行业时，比如泛互联网行业中，就有针对电商、游戏等不同场景的运营和产品团队，根据行业属性、客户需求等提出规划、设计产品。
这种架构上的打散重组，能减少人员的冗余投入和对外对接人过多的问题。但新架构也有弊端，比如基础产品团队要服务多个行业，工作量大增，部分员工的效率反而会降低。
如何寻求灵活性和整体协作性之间的平衡，将成为腾讯云未来的持续课题之一。
更难的磨合在于CSIG与腾讯其它部门的跨部门协作。
在前文讲述整个腾讯的SaaS生态之路时，已经提到，这里存在两条线，各有牵头者——做IM的微信及企业微信和做IaaS和PaaS的云计算。比如首期入选腾讯云“SaaS加速器”和“SaaS臻选”的不少厂商都是从微信生态里成长出来的，如有赞、道一云、六度人和等。
腾讯如果真要实行他们讲的在产业互联网中用好C端的优势，掌握腾讯最大C端资源的微信和腾讯云的关系是绕不开的话题。
阿里的SaaS生态其实也有这种两条线的形态：2015年开始号召SaaS小伙伴时，阿里云和钉钉是同时发力——当年，阿里云和ISV、SaaS/PaaS服务商、解决方案提供商、个人开发者、云服务商、数据服务商等联合上线了50多个行业解决方案；同年，钉钉也发布C++战略，与红圈营销、蓝凌、泛微等SaaS产品都展开了合作。
而随着今年6月，钉钉被并入阿里云智能事业群，两条线谁主导的问题变得明了，被不少SaaS公司忌惮的钉钉，未来还是要服从阿里云“被集成”的大战略。
一句话，钉钉CEO无招（陈航）得向张建锋汇报，但腾讯云掌舵人汤道生和微信掌舵人张小龙则是平行关系。汤道生甚至半开玩笑地说过：“我跟小龙说我是给他打工的。”
目前，腾讯云的一些底层技术并不在CSIG内部，比如TEG（技术工程事业群）负责了部分基础IaaS和PaaS能力。而对构建SaaS生态有益的一些重要资源，如掌握了B端流量入口的企业微信隶属于WXG（微信事业群），与营销类SaaS服务密切相关的腾讯广告体系，则在今年8月完成了广点通（腾讯效果广告部门）和微信广告部的合并，目前隶属于CDG（企业发展事业群）。
据答治茜透露，企业微信和腾讯云预计年内能实现账户互通，即使用统一账户和支付体系。目前双方也在商机、产品到生态层面加大合作力度，“从整个腾讯的C2B战略来看，微信对于企业微信这样一个沟通工具的帮助其实是非常非常大的，因为最终B端的服务还是要通过C端去输出。”
最后，腾讯作为一个整体，在云厂商都在高呼“拥抱SaaS”时，它也面对着强势的外部竞争。对手的动作包括但不限于阿里云3月推出的“SaaS加速器”、华为云5月推出的SaaS耕“云”计划等。
从整个局势来看，腾讯是难也惯性，成也惯性。
难也惯性是指，以往to C产品的迭代思维，在to B服务里行不通。迭代容许bug，但得快；而B端业务的价值观就是不能错，“不完美就等于一笔赔偿，以及对内部组织的二次消耗。”答治茜说。
成也惯性是指，由于不那么战略导向和前期进入to B市场时比较懵懂，腾讯反而有了一点微弱的“后发优势”——相对温和的形象和开放性。
“钉钉做得早，但也彪。”这是一位SaaS厂商的评价。言下之意，钉钉的成功和勇猛，反而会增强合作伙伴的警惕性：会不会把我的事也做了？
而腾讯目前却未给SaaS合作伙伴带来很强的威胁感。“腾讯的优势一是平等、二是开放性，整个文化氛围是如此。”上述从业者谈到。
这种开放性，尤其有利于腾讯云打造实现SaaS互通的iPaaS平台。此前，腾讯在技术层面已有所积累，比如在账号、企业数据转化工具、集成接口等方面，已有相对成熟的体系，只是需要推动更多厂商来用。而让人感到“不那么危险”的姿态，更有利于聚合更多厂商。
在云计算IaaS层功能趋同的情况下，长远看，最终云市场的成败还是在于客户的选择，而选择关键就是提供具体服务和产品的SaaS生态圈。认清这一点后，不管苦心经营SaaS生态能否在大比分上扳回市场份额，这都已是各云厂商的必下之城。
对SaaS公司来说，好消息是，一边领券一边学习的机会越来越多了。
END.
