盖雅工场创建于2009年，10余年一路走来，技术转型、环境变迁、竞争升级……挑战源源不断，但深谙定位之道的章新波始终坚守着“科技让劳动力更高效”这一核心价值，让盖雅工场成为了华润、GAP、雅诗兰黛、阿尔斯通等世界级企业的长期选择。
起：锚定差异化优势
小公司也能拿下阿尔斯通
2009年HR软件的市场状况：世界级品牌考勤软件大几十万至百万不等，国产软件顶天3~5万，仅苏州便有17家HR软件企业，没见谁大富大贵，也没见谁食不果腹。
面对这样一个典型的“巨鲸+小虾”式封闭稳定生态，眼前看不到明显的变革机遇，章新波创建盖雅工场自然招来不少质疑：“这行业有什么可做的？苦逼复杂不挣钱。”
当同行们还在优化考勤机的故障率、大部分考勤统计只能做到半自动，章新波却看到了劳动力管理的全新时代正迎面而来，“人口红利会消失，劳动力成本将快速增长，通过技术手段优化劳动力管理、降低用工成本，将为企业创造巨大价值”。
章新波为盖雅工场制定了明确的差异化优势：
第一，瞄准同行普遍不愿做的复杂用工、复杂考勤场景，既能规避同质化，又能凸显技术价值；
第二，服务成果必须可量化，要从“考勤”的功能价值根本性升级为“成本优化”的经营价值，“跳进CFO甚至CEO的视野中”，并为此明确了用户画像——蓝领、灰领这类产出明确的用工类型，便于准确度量服务价值；
第三，做产业链的零组件，不贪大求全，以合作形式为同行的客户提供优质服务——这为早期的盖雅带来了多家客户；
第四，定位实战中最关键却也最难坚定执行的用户定位：将中大型客户锁定为目标客户，决不妥协。
初次创业者或多或少都会尝试描摹目标客户画像，但面对生存压力，能不偏不倚坚持客户定位者少之又少。说到底，初创To B企业，可怕的不是一穷，而是二白：无品牌，无案例，“眼高于顶的大客户瞧得上你？”但章新波硬是死撑着客户标准，直到赢来了自己的第一位客户：法国阿尔斯通，世界500强。
彼时的阿尔斯通，苦恼于劳动力管理精益度不足带来的浮亏，作为运输工具制造商，所有产品都是非标，工期动辄三五年，时不时出现“签单时以为赚了交付时发现赔了”的状况。盖雅打动对方的，正是章新波规划出的差异化价值：“其他人都是‘您需要什么，我来做’，我们是‘您应该这么做，我们能帮您做’，其实解决方案在传统模式下已经非常成熟，无非需要我们将其软件化、工具化、系统化，但我们的竞争对手就是不愿意做这件事。”
Tips.章新波的定价方法
定价大约为“客户3个月可收回成本”。
国内客户不愿接受“以效果比例提成”的收费模式，但海外市场可以尝试。
对于明星客户必定要以价格换成单，但价格只是辅助手段，越是明星客户越在意实效。
承：升级技术、迭代形态
以万变延承不变核心价值
坚持两个字，唇齿一张一合，可只有走过漫长征途的人才知道，为了坚持要做出多少改变。
盖雅10年来坚持只做产业链的零组件，不盲目扩张，不贪图求大，深耕于劳动力管理软件和人力资源管理软件行业——可软件两个字，本身便是无穷变化，每一次技术变革，都会为盖雅带来巨大的挑战，让章新波印象最为深刻的有两次：
第一次，从微软体系全面转型为开源体系。人，不可能全部换血，只能高成本培训；事，不可能搁置不干，只能边服务边升级。盖雅就像一列火车，一边维持着高速行驶一边将动力系统换个了遍，个中难度可想而知。
第二次，移动互联网兴起，盖雅果断拥抱，却迎头撞上了两大难题：OA、ERP、CRM基本不会遇到并发量带来的压力，但盖雅每天早晨8点百万使用者在线打卡，一个做To B的企业还要挠头于To C企业才会发愁的架构问题；其次，彼时山寨机、杂牌机横行于世，“小青椒”“小辣椒”们带来了海量的适配性挑战，做还是不做？章新波内心的“拙”劲让盖雅选择直面挑战，“如果要变1万件事才能坚持住你最想坚持的事，那就变个到位，变个彻底”，尽管投入了不菲的研发成本，市场端给出的反馈足以值回票价：“竞标的时候基本不用比谁适配得更好，随便找一台手机，就比谁能装得上，盖雅的成功率远远甩开竞争对手。”
若干年后，章新波将“All In移动互联网”这一步视为成长分水岭，之前，盖雅是后起之秀，挑战者；之后，盖雅在中国市场已经成为“劳动力管理”的领军级企业。
转：出海，并购
场景在哪，盖雅就在哪
越来越多的To B服务企业开始聚焦行业解决方案，盖因同行业企业运营模式、流程、资源结构有诸多相似之处，便于功能沉淀、产品迭代。
但对于盖雅而言，行业并不是场景的同义词，10年来，太多行业经历过技术升级引发的供给侧改革，行业劳动力模式剧变的案例俯首皆是。作为劳动力管理专家，章新波对此早有洞见：“盖雅始终紧盯着劳动力的流向，产业会升级，技术会革新，但4亿蓝领劳动力不会凭空消失，基础的岗位需求也不会瞬间迭代。工人从制造业到服务业，盖雅就跟到服务业；岗位从中国流向海外，盖雅就跟到海外。”
如前所述，在坚守价值定位的章新波看来，表面的战略转移本质依旧是战略聚焦，“牢牢跟定盖雅最具竞争优势的战场”。拓展海外市场注定波折不少，熟悉了解当地的法律、规则，应对与国内截然不同的用工文化，将凡此种种沉淀配置进系统，“相比之下语言是最好解决的问题”。
除了出海，并购也成为了盖雅拓展业务规模和服务场景的有效手段，但对于并购，章新波始终保持着高度警惕，对并购对象与盖雅核心价值的同频度有着极高要求：“并购易勤，对方是政企板块的劳动力管理供应商，用工场景和劳动力类型与盖雅高度重合，但文化又有着很大不同，盖雅尝试过接触这些客户，发现连沟通语言都有很大差别，所以决定通过并购来打进这一市场；并购蓝灯理由相近，连锁五星级酒店是灵活用工的重要场景，工作人员的产出价值又很明确，与盖雅的差异化价值一脉相承。”
Tips.国际巨头？国内大企？
国际巨头在某个区域市场运作相对独立，需要解决的问题也比较明确，实效是他们最在意的事情。中国大企业的采购行为偏向于“不犯错”，很多次盖雅止步于竞标调研的第一个问题：“请问贵企在全球范围内的行业排名”。
但在海外市场，国际企业就不那么好打交道了，很多企业都施行全球统一采购，比如迪斯尼、香港赛马会，“真搭不上话”。
合：打造生态 or 拥抱生态，这是一个问题
科创人：您曾经表示过盖雅不会轻易尝试做PaaS，是出于怎样的考量？
章新波：盖雅工场很难去做PaaS，对于开放我一直保持谨慎观望的态度，开放这件事既要有对外部环境的准确判断，也要对自己的心胸有准确判断（笑）。在中国很多有研发部门的企业都有一种“why not me”的特质，为什么我不自己做着试试？在这种风格主导的市场中盲目做 PaaS不见得是一件理智的事。
我对泛泛之交的生态兴趣不大，还是愿意相信歃血为盟的亲密关系，并购、股权关系，核心利益一致才能并肩前行。
科创人：那么您如何判断整个劳动力管理行业未来发展处完整生态的可能性？钉钉、企业微信都在一定程度上涉足了这个领域。
章新波：分两面说，第一，我认为钉钉、企业微信的关注点在于入口，盖雅和两家都有很好的合作关系，并且我认为盖雅专长的细分领域并不是巨头竞争的决定性因素，比如可口可乐这个级别的公司，他的采购清单里像我们这种企业有几十家，它选择钉钉还是企业微信基本不会考虑到盖雅，我们才算老几？第二，如果巨头真的打算下手，那好像也不是担心就可以解决的问题，分分钟被干翻掉呀（笑）。
对于行业未来的发展趋势，我倾向于巨头会肩负起打造生态的责任，我们要做的是拥抱它，而不是培育一个独立生态。
