成为品牌背后的隐形冠军。
作者 | 赵健
编辑 | 火柴Q
2017年4月，美国扫地机器人龙头企业iRobot突然发难，向包括3家中国企业在内的共11家扫地机器人企业发起专利诉讼——337调查，指控他们侵犯了该公司的六项技术专利，引发行业震动。
当时，iRobot的扫地机器人在北美高端市场的占有率在80%以上，专利诉讼正是为了遏制潜在竞争对手对美国市场的进攻。
整体来说，iRobot获得了他们想要的结果——几家被诉企业迅速与iRobot达成协议，并付出了高昂代价：比如代工巨头微星电子（MSI）宣布退出扫地机器人行业；百年老店、全球电动工具行业的领导者百得（BlackDecker）则与iRobot达成协议，在销售完库存产品后将停止销售扫地机器人......
然而，在11家被诉企业中，有1家中国企业坚持到了最后并取得了胜诉——它是深圳银星智能科技股份有限公司（下称银星）。
成立于2005年的银星，是全球最早涉足扫地机器人行业的厂商之一，其最初的经营模式是服务扫地机器人品牌商，做整机研发制造。到被iRobot起诉的2017年，在当时美国扫地机器人市占率前五的品牌中，有三家公司已成为银星的客户。
今年，银星的预期收入将进一步达到9亿元人民币，比2017年增长3倍。在国内市场，银星已于去年成为小米的供应商，这是扫地机器人领域小米首次选择与生态链之外的企业合作；在国际市场，银星则拿下了赛博集团（SEB）、必胜（Bissell）等欧美头部客户。
更重要的是，在经营模式上，银星已从一家扫地机器人整机研发制造公司，转型成了包含扫地、洗地等清洁机器人的关键元器件研发制造、整机研发制造、市场服务等业务的平台化公司。
本文，「甲子光年」采访了银星智能CEO叶力荣、副总经理兼董事会秘书眭灵慧、CTO闫瑞君、营销中心高级总监黄崇荣，银星董事、光远资本执行董事刘创业，美的资本董事总经理李澳，展现银星独特的转型思考。
3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到？
1.幕后玩家
2017年，在天猫销售的扫地机器人品牌有160多个。到了2019年，根据中怡康数据，国内市场前三大品牌——科沃斯、小米和石头的市场占有率已合计高达71%。
在高速发展了几年之后，中国的扫地机器人市场的品牌商第一梯队已经形成。
除了跨界的小米之外，科沃斯和石头也分别于2018年和2019年成功登陆A股主板和科创板，市值分别达242.97亿人民币和339.33亿人民币（9月15日收盘数据），成为当下唯二的扫地机器人上市公司。
看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。
但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。
造就机遇的第一个因素是中国市场当前的低渗透率和未来庞大的需求总量。
一是相比欧美等先行一步的市场，中国扫地机器人的渗透率有待提升：根据全拓数据，扫地机器人在中国沿海城市家庭的渗透率只有5%，在内地城市只有0.4%，远低于日本、欧洲地区的10%和北美市场的13%。
二是长期来看，扫地机器人有潜力对标洗衣机、空调、冰箱等“每家每户必备”的高渗透率家用电器，在行业的成熟期，上述家电的渗透率一般在90%以上。
所以保守地以欧美家庭情况来计算，中国扫地机器人的市场规模还存在数倍以上的增长空间，其销售额也将从2019年的79亿人民币（智研咨询数据）提高到200多亿；如果激进地以对标“洗衣机”等家电的逻辑来计算，则市场增量更为巨大，这可能是一个超过1000亿的市场。
造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。
正是看到了巨大的市场潜力，自2015年以来，如美的、海尔等老牌家电企业纷纷进场，这是扫地机器人当下市场的新变化。
光远资本刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器人未来是智能家居的主要组成部分，未来会走进千家万户，家电厂商现在都在积极布局智能家居，不会放过这个延伸自己产品的机会。
然而，他们马上遇到了瓶颈——扫地机器人麻雀虽小，五脏俱全，涉及到传感器、电池、软硬件融合等多项技术，每一项技术都需要一定的时间积累才能打入市场，这不是一个能轻易扩展的产品线；除了技术的积累不足，品牌商对于产品功能和用户需求的把握也不够精准。
比如，2017年，某日本家电品牌商就自主定义和研发了一款扫地机器人产品，交予某中国企业代工，却惨遭销量滑铁卢，全年仅卖出了3万台，作为对比的是，科沃斯的地宝系列的8款产品当年的平均销量为40万台（共320万台）。
于是机会的天平就倾斜到了上游的代工环节——在2010年左右，一批不为大众所知的企业，就早早参与了全球扫地机器人的产业分工，因服务海外品牌商积累了技术、产品能力。
然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。
一直以来，站在小米、美的、海尔等品牌身后的ODM厂商都是按照品牌商的需求来定制产品，甲方爸爸让怎么生产就怎么生产。这种产品定义、生产制造、销售环节分离的模式对代工厂而言隐藏着风险。
首先是资源利用率低下。
银星智能CTO闫瑞君告诉甲子光年，代工厂商会同时为多个甲方客户服务，每个客户都会提出定制化的需求，有的对吸力有要求，有的对传感器有要求，有的对拖布有要求，即使是同一款产品，也会衍生出不同的型号。
面对不同差别的定制化需求，ODM厂商需要不同的项目组来跟进，每个项目组需要10人左右，这对内部的资源是一个巨大的挑战。这种模式导致项目的可复制性差，难以规模化推广。
即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。
传统的产业链分工，由于ODM、OEM厂商并不参与产品定义，仅仅是按照品牌商的需求来生产制造，很难真正把控市场需求。正如上文提到，部分品牌商对于市场需求的把握，往往是门外汉的水平。这导致最终产品的销量，就变成了一个“玄学”。
同时，ODM厂商发现自己只局限在整机研发及生产制造环节，对于传感器、算法等核心零部件，往往会被供应商“赚差价”。供应商由于对利润也有一定的要求，无形中增加了ODM厂商中间环节的成本。
这三点弊端最终都体现在了利润上。
银星智能营销中心高级总监黄崇荣告诉「甲子光年」，一般传统ODM厂商的毛利率只有不到10%，甚至更低。
相比之下，拥有自主品牌的厂商会有更高的溢价空间。根据科沃斯和石头的2019年财报，两家扫地机器人的毛利润率分别为44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右。
这也导致了“品牌商吃肉，ODM喝汤”的局面。
所以，对从代工起步的扫地机器人厂商来说，要抓住机会，关键是在当前以大型家电公司为代表的各路品牌厂商纷纷进场的新环境中找到既能服务客户，又能解决自身模式弊端的破局方式。
解法之一，就是转型至OBM（Original Brand Manufacture），代工厂经营自有品牌。
以科沃斯为例，从2009年推出首款自有品牌地宝，到2019年这十年之间，一直处于OBM 、ODM模式并行的阶段。在2019年初，科沃斯策略性退出原有的服务机器人ODM业务，将业务重心聚焦在自有品牌之上。一年之后，原先的ODM业务占公司整体服务机器人收入的比重从上一年的10.5%下降到1.2%。
而银星与科沃斯走了一条不一样的路线。如果说科沃斯的方式是“放弃”ODM，银星的方式则是“改良”，他们给出了第二种解法：对ODM的进一步升级——OPM（Original Product Manufacturer）。
这一模式由银星智能CEO叶力荣于2017年底首次提出，其内涵是以“产品（Product）”出发，在过去ODM参与的设计、研发、制造环节之上，新增产品定义、市场服务、关键元器件研发环节。
这三个新增环节都指向共同的目标：提高效率和话语权。实际上，这就是作为品牌商背后幕后玩家的生存之道。
一个近在眼前的例子是前两年爆火的电子烟。作为一个新兴的消费电子品类，站在风口上拿到融资的品牌商有很多，死于风口的也很多，而稳赚不赔的是隐藏在背后的头部代工厂，比如麦克维尔。
银星的思路是着力解决ODM以往瓶颈的根源：打破过去的项目制，构建平台型产品和完善的市场服务。
2.三位一体
银星设想的OPM中的P，也就是Product的部分，有3个层次：一是清洁服务机器人整机产品（包括扫地机器人、洗地机器人、擦地机器人、商用清洁机器人）；二是关键元器件模块产品，比如传感器、风机、算法盒子等；三是市场服务产品，主要包括给品牌商提供一体化的产品解决方案和集中的售后服务。
如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。
在整机方面，目前为止银星已经研发了十余款“基型平台”，凭借基型平台银星的产品开发周期缩短一半；在市场服务和售后服务方面，银星为小米、赛博、必胜等客户提供从产品定义、生产制造、市场营销和客服等全场景解决方案；在核心零部件方面，银星已经将自己的激光雷达传感器、左右轮等对外售卖。
相应地，为了配合OPM模式的转型，银星也从组织架构上做了重大调整。
银星CEO叶力荣告诉「甲子光年」，2018年银星成立了产品部和市场部，并归到营销中心管辖。市场部和产品部的成立，是银星的一大创新，这在传统ODM厂商中并不存在。
这让银星在商业上开始进入收获期：银星在去年成为小米的供应商，今年确定了数亿元的订单；与赛博的合作也从2018年的1款产品拓展到今年的5款，采购金额也达数亿元。在整个国际市场，银星占据了国内研发制造模式下扫地机器人25%的出口份额。
叶力荣向「甲子光年」表示 ，银星预计今年的收入可达9亿元，每年的增长会超过80%。
虽然成果斐然，但这一酝酿于2014年的OPM转型并非一蹴而就，一共经历了三个阶段。
第一阶段，银星从市场需求出发，通过对销售数据、销售渠道、消费者使用场景做数据分析，做出整机产品化的产品——基型平台，解决了过去定制化项目带来的效率低、成本高的痛点。
基型平台包括中壳和底壳，也是扫地机器人最复杂的部分，相当于底盘和骨架，通过不同的尺寸和导航方式，排列组合成若干型号。
银星CTO闫瑞君告诉「甲子光年」，基型平台是将过去单个项目从0到1的研发工作前置，提前完成80%~90%的工作量，客户只需要在此基础上做一些简单的选型，比如颜色、传感器、风机等。
因此，一款基型平台可以同时满足多个客户的、同级别的产品需求。对于银星而言，这大大减少了研发投入费用。
闫瑞君向「甲子光年」算了一笔账：“以前一个项目就要投入10个人左右——3名结构工程师、2名硬件工程师、5名软件工程师。现在的基型平台，还是相同的人数来维护，但却可以同时服务三到四个项目，每个项目再额外配备一两名产品工程师即可，人力效率能提高两到三倍。”
除了人力成本的减少，还体现在材料成本的减少。闫瑞君表示，因为基型平台的可复用性，每减少一款产品模具的开发都能节省两三百万。
2018年，银星研发了四款基型平台；2020年，银星正在研发的基型平台超过十款。
在基型平台的基础之上，银星在2018年第四季度迎来了转型的第二个阶段：为品牌商提供一体化的产品解决方案，这也是市场部和产品部的重要职责。
此时，银星不再是一家单独的扫地机器人制造公司，还是一家市场服务公司。
市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。
在售前环节，银星不再是过去被动地接受品牌商的定制化要求，而是通过市场部、产品部和基型平台相互协同，主动参与到产品定义和规划环节。
同时，银星引入“互联网思维”，在产品开发到一定阶段时就交付给客户的种子用户做内测，并将用户反馈的问题一一记录并解决，在改善产品功能的同时，还能将问题总结为Q&A，对客户的售后服务人员进行培训。
售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。
这种全新的合作模式下，合作周期从原先的8个月缩减到3~4个月，效率提高一倍。银星智能内销副总监向「甲子光年」表示，OPM模式大约能给客户节省3%~10%的成本。
从整机服务到市场服务，银星在2020年进入第三阶段——模块服务。银星向产业链的上游发展，构建自己的“生态系统”。
模块可以根据功能分为感知模块、决策模块和执行模块，既有硬件也有软件。
在银星提出OPM之前，传统的ODM厂商对于模块都是内部消化，自己采购自己使用。今年开始，银星正式将模块能力开放，对外销售给外部客户。
为了实现这个目的，银星自研加投资双管齐下，在模块的研发上具备先发优势。
银星的原则是核心技术一定要掌握在自己手里，哪怕要交一定的“学费”。比如之前被供应商赚差价的激光导航方案，银星选择自主研发，并在去年应用于与美的合作的一款互联网新品。
“在不断的优化之下，现在我们的导航方案已经不比供应商的方案差。”对此，银星CTO闫瑞君很有信心。
自研之外，银星也学习小米生态链的模式，对市场上一些好的技术公司进行投资并购。
目前，银星智能一共投资了两家公司，一家是做无刷电机的公司，另外一家是做IoT应用开发的科技公司。
在今年8月，银星还与美的集团美云智数达成战略合作。美的资本董事总经理李澳告诉「甲子光年」，美云智数在研发和供应链上帮助银星实现管理体系的优化。
至此，银星完成了从一个扫地机器人整机研发制造公司，向整机研发制造、关键元器件（模块）研发制造、市场服务三位一体的转型，这也是OPM模式竞争力的核心。
在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。
3.均衡创新
银星的新思考在于，当人工智能、云计算、5G等新技术掀起新一轮浪潮，扫地机器人的发展方向在哪里？
光远资本刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器人作为家庭中唯一一款可以自由移动的家电产品，这带来了很多想象空间。在AI等技术推动下，扫地机器人越来越智能化，除了满足基本的清洁功能外，还可以具备交互功能，它有可能会发展成为智能家居的控制平台。
智能化的扫地机器人始于2016年石头推出的激光导航方案，凭借实时地图、智能分区等功能迅速引爆市场。
然而，四年之后的今天，几乎所有的扫地机器人厂商都遭遇了瓶颈：算法的优化逼近极限，即使继续加大投入提高物体识别，对用户体验的提升效果也并不明显。
在银星CTO闫瑞君看来，算法的方向本身并没有问题，银星在算法和软件上也在持续投入，比如银星的研发团队成立了30人左右的创新部门，负责APP的研发，以及上文提到银星智能投资的IoT开发公司。
“但是，”闫瑞君强调，“在做算法的同时，应该更关注其他点的创新，比如结构。结构方面的创新，是最简单、最直接、用户最能够直观感受到的，投入产出比更高，难度反而不大。”
「甲子光年」注意到，今年连获两轮融资的扫地机器人黑马公司云鲸智能推出了一款自动换洗拖布的产品，虽然在算法上使用了激光导航方案，与科沃斯、石头的方案并无二致，但却从结构创新出发，免除人工清洁拖布的烦恼，直击消费者痛点。
这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。
在专利层面，银星针对性地围绕着扫地机的地检、清扫方式、水箱等方面，申请了大量的结构专利。除了数量之外，银星也很看重专利的强度。比如中扫的粉刷专利只有四五个，但已经可以将中扫的功能完全覆盖。
在产品线中，银星在传统的扫地机器人之外拓展了更多的产品线，比如洗地机和擦地机。
闫瑞君告诉「甲子光年」，明年银星会推出一款新的清洁机器人产品，涉及多个结构点的创新，“一个全新的清洁模式，相信会对行业带来比较大的影响。”
不过，结构创新的缺点在于会被同行迅速跟进，这就需要持续的创新。
对此，银星的方案是预研。从2017年开始，银星越来越重视技术的研发投入，在软件、硬件、结构方面都成立了自己的预研小组。
技术预研存在一定的不确定性。为此，银星智能CEO叶力荣表示，现在银星每年会投入收入的7%~8%作为研发费用。
看起来，银星正在从一个传统研发制造公司，成为一家技术公司、研发型公司、产品公司。
2019年，在OPM模式下转型了两年的银星，收入和毛利率双双提升。但是与科沃斯、石头这样的自有品牌商相比，毛利率还有很大提升空间。
一个现实的问题摆在银星面前：既然我已经打通了全产业链，是不是可以向利润更高的OBM转型、推出自己的品牌呢？
4.隐形冠军
实际上，银星不是没有做过自己的品牌。
2015年12月，银星旗下的深圳悉罗（Xrobot）机器人有限公司经过5年研发、耗资1亿，推出了自有品牌inxni（以内）扫地机器人，并于来年5月成功打入日本市场，这也是国内首家大规模进入日本市场的扫地机器人品牌。
当时银星的发展路线有两条：一边为了向OPM模式转型做准备，持续不断地向技术研发做投入；另一边大力投入自有品牌inxni。
然而，打开日本市场仅仅一年之后，iRobot发起的专利诉讼大战打乱了银星的发展节奏。
光远资本刘创业告诉「甲子光年」：“既然银星积累的技术都是自主研发，那么不惜代价也要将专利诉讼打下去，银星也有信心能赢。”
由于银星将资源向专利诉讼倾斜，同时技术研发也要做，三者不可兼得，银星只好暂时放弃了inxni的推广。
值得一提的是，深圳悉罗（Xrobot）机器人有限公司，于今年8月变更为深圳飞鼠动力科技有限公司，产品由原先的C端扫地机器人转型为B端商用扫地机器人。
换句话说，对于自主品牌，银星智能并非毫无动作，而是换了一个赛道：由C端品牌转型做B端。
如今，专利诉讼案以银星的胜利告一段落，银星的OPM模式已经逐渐成熟，看起来重拾C端品牌的条件也已经具备。
但是银星并不打算这么做。
在银星CEO叶力荣看来，做自己的品牌无非是为了获得更高的利润、更大的市场，而这两点，即使银星不做品牌，也很有信心。
当下并不高的利润率，是有历史原因的。
2018年11月30日银星被判定赢得专利诉讼，但直到2019年3月才完成海关代码的修改等程序。这拖延了银星产品的出口时间，第一季度的海外销售受到影响。同时，2019年正赶上中美贸易战，银星的智能扫地机器人是第二批增加25%关税的产品。
综合考虑之下，银星并没有提高产品价格，导致当年毛利率有所降低。
如今，这些历史原因都已得到解决。光远资本刘创业认为，未来随着OPM的转型不断深入，银星在清扫结构、传感器、算法等核心技术方面的投入将带来产品和技术的不断优化，毛利率完全可以做到30%以上。
展望未来，银星对于市场也充满信心。
银星智能副总经理兼董事会秘书眭灵慧告诉「甲子光年」，扫地机器人是一个典型的“明天产品”，和无人驾驶一样可以分为五个阶段，当下市面上的扫地机器人都处于L1到L3阶段。当扫地机器人能实现L3到L4、L5的跨越，除了智能化程度和技术壁垒进一步提高，也伴随着单机价格的提升，这对于厂商来说意味着更高的毛利和更深的护城河，而银星在这方面的技术预研则有先发优势。
除了单品的价格之外，银星不做C端品牌的另一个考量，是他们更看好上游环节的市场空间，比如传感器、无刷马达、扫地机器人专用芯片等。
银星CEO叶力荣做了一个比喻：银星目前的定位好比是品牌商独立的“扫地机器人事业部”。从商业模式上来说，银星始终是一个to B的企业。
做品牌，会造成与品牌商的关系从合作变成竞争的局面。叶力荣告诉「甲子光年」：“那样会给客户带来不安全感，我们现在的策略是与客户形成共赢。”
此外，从消费电子产品的一般行业规律来看，自己做to C品牌需要花费高昂的广告营销等销售费用。从主要公司的财报里我们可以看到，以石头和科沃斯为例，其2019年的销售费用率分别为8.4%和23%。因此，银星现阶段切入品牌会有高额品牌推广费用投入。
目前，银星已经占据了全球将近10%的市场份额。随着国内外客户订单的逐步释放，银星的市场占有率还可能进一步提高。
通过打造自有品牌被众人熟知，或是以润物细无声的方式走进千家万户，这是不同的商业选择和生存之道。
以中国和全球扫地机器人市场的广大，在科沃斯、小米、石头、iRobot等品牌商的机会外，也有银星这类隐形冠军的空间——他们更不显眼，但或许有更广阔的可能。
