胡博 味多美集团CIO 曾任某国企财务部IT主管，主导企业信息化系统、网络系统、硬件系统的规划建设。现任味多美集团CIO，全面负责集团的信息化团队搭建和IT战略，主导企业OA、ERP、CRM等多项IT系统的商务、选型谈判及实施。带领味多美成为国内首家率先落地以视频识别技术为基础的自助收银系统，为集团未来5-10的信息化发展夯实基础。
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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
国内第一批电商本科生
直到今天，胡博还能回忆起大学时期在网吧打工当网管的日子，在刺鼻的烟味与“网管机器坏了”的叫喊声中，体验了最接地气的IT运维工作。
2003年，胡博毕业于西安航空科技大学电子商务专业，以当今的标准来看，这一国内最早开设的电商专业，对于电商的未来发展趋势和具体业务模式理解并不深刻，课程也颇有拼凑的意味：“电子”，于是包含了计算机、编程等课程；“商务”，便有了经济学、经济法……待到胡博找工作的时候，电商专业背景并无加分，“没听说哪个企业会专门招聘电商专业的毕业生”，反而是当网管的实践经历，帮助他找到了一份星级酒店的IT运维工作。
胡博是典型的北方汉子，性格颇为豪爽，出了问题不怕事儿、有担当，实习期一过便跨级升任主管，短短时间内飞速晋升为部门顶格的领导职级。
在星级酒店胡博工作了整整8年，不仅出色完成了IT运维领域的所有工作，还因其为人可靠、认真负责，成为了酒店的收银主管——专业不对口不是障碍，提升认知与格局也不必频繁跳槽，在一个岗位深耕细作并打破自我边界、与每一位靠谱的合作者建立有效信任，一样可以取得超越时间线的成长。
2011年，胡博察觉到星级酒店行业进入明显的下滑通道，恰好他曾的师傅向他推荐了味多美信息体系负责人的工作，短暂权衡之后，他决定离开内蒙古老家，进京赴任。
全程主导味多美信息-数字化转型
科创人：自2011年起，您作为味多美信息-数字化转型的主导者，亲历了一家传统企业通过技术赋能不断迭代优化的全过程。传统企业在数字化转型的启动阶段，存在哪些相对难以解决的问题？
胡博：我相信大部分传统企业走上信息化、数字化这条路，都是因为业务倒逼，也就是业务发展遇到了瓶颈，希望通过IT手段实现突破。我加入味多美的时候，味多美在北京地区不到200家门店，没有IT部门，但有一个70人的统计部门，门店扩张的速度导致统计部门、财务部门的稽核能力完全跟不上，于是领导层下决心要上ERP。
科创人：ERP基本是大型企业信息化变革的必经之路，失败的案例、惨痛的教训比比皆是，您当年遇到过哪些问题，最终如何克服掉的？
胡博：烘焙行业是劳动密集型行业，对于这类企业来说，信息化变革的最大关隘是员工的接受程度。在2011年，信息化的概念都很少有人听说过，劳动密集型企业的员工文化水平偏低，超出他认知的部分他很难理解。
出于对企业自身特征的充分了解，我们规划了一个小步慢跑的变革计划，仅门店收银这一个环节就规划了四期：从一个店，到十几个店，再到所有门店，整个过程长达一年多。后期做工厂生产端，这部分的困难更多一些，因为涉及到财务领域的很多要素，又经历了一年多的时间才实现了正常运转。
但是，3年的实施过程中，我们又发现了很多新问题：行业的变化，市场在变化，业务逻辑必然变化，当初规划的很多东西已经无法适应3年后的市场环境，于是又立刻开始升级迭代。到了那时候我真正意识到，ERP是企业业务逻辑的IT实现，没有所谓的“成功”“截止”，开弓没有回头箭，企业这条船走多远，发动机就要运转、保养、优化多久。
数字化变革这事儿
真理都在田间地头
科创人：“对业务的认知能力”决定了技术管理者能否跃升为合格的技术决策者，而在您的过往经历中，不仅要认知企业自身的业务，还要了解行业趋势与市场变革，您如何消化这么复杂的信息？
胡博：可能是我的岗位特征决定了，我不会去关心太多的技术细节，大部分注意力主要是放在业务侧，包括企业内的流程和行业乃至整体经济形势的发展变化。
对内，我完全了解我们门店的收银系统，了解工厂的物流全流程，整夜整宿地体验过最简单、最基础的分拣货环节，只有到田间地头亲自忙活一下，才能真正全面了解流程的同时知道各个环节的问题和优化点，接下来才能结合技术去提出解决方案。深入一线，同时了解业务整体和各个细节，是做好信息化、数字化的基础。
对外，要大量走访同行、参与行业内外的交流，多看多听，可以说我对全国知名的烘焙企业业务模式基本都有了解，而行业外最新的IT应用案例我也会第一时间捕捉到。
从最初的技术响应业务需求起步，发展到今天，味多美的IT部门已经能够通过技术革新、反哺业务、驱动业务创新。
技术创新驱动：目标要明确，信任要积累
创新战疫，小程序商城缓解疫情影响
科创人：这是一个很多人都好奇的话题，很多技术决策者都苦恼于“我有一个好的技术方案，但推动起来怎么就那么难”，能否分享一下这类成功经验？
胡博：企业的数字化变革无非两大目标、三种推动方式，两大目标是开源、节流，三种推动方式是业务需求、顶层战略需求以及技术部门主动变革。相信大家都能感觉到，最难的推动方式正是第三种，但只要确保你的方案能够实现开源节流这两大目标，那么最重要的工作就是：凝聚共识。你既要有能力清晰、准确地说清技术变革最终能实现怎样的效果、解释清楚其中的原理机制，又要不断积累成功案例，让大家相信你在推动的事情是靠谱的。
前面说过，味多美不到200家门店的时候，统计部门就有70多人，在ERP上线后这个部门缩编到了10个人，如今门店已经突破300家，依旧是10位同事在做这件工作；还有分拣货，我们做了一套电子标签的分拣货系统，节省了工厂一半的分拣货人力……节流是数字化变革初期比较容易见到的效果，但开源相对来说就复杂一些，因为开源本身意味着一条全新的业务线，这不是IT部门能够独立完成的，需要业务部门的全面配合。比如电商，从最初的天猫、京东，到自建网店，再到私域流量池，最近又新增了抖音等等直播电商，这些全部都是IT手段开拓创新的渠道，其中有些也是坑，但大部分都能切实驱动企业增长，所以技术决策者不能被失败的可能性压倒，要为企业增长持续探索更多的可能性。
科创人：疫情这些年来餐饮零售行业遭遇的最大负面变量，味多美采取了哪些技术创新手段应对疫情？
胡博：小程序商城。最初我们做电商的时候做过一个PC的官网商城，之后随着移动端的普及，又创建了H5的手机端商城，但小程序生态出现之后，我们认为全套的电商体系都要改成小程序去做。
决定自建小程序商城有几个原因：首先是外部电商渠道的模式僵硬、规则比较死板，一些小程序服务商在疫情初期狠狠发展了一波，但近些时候又传出了裁员之类的消息，其中确实有很多值得思考的问题，我就不多说了，对于味多美来说自研电商系统更能贴合自身业务模式；其次，私域流量模式的成熟，让微信生态成为了强力的增量渠道。
因为布局启动比较早，疫情来临时小程序商城已经开发了80%左右，团队加班加点，最终实现了客户远程下单、到店取货的“疫情特色”销售模式，极大程度上抵消了疫情带来的冲击。
自助收银系统推进受阻
永不低估变革难度
科创人：在您主导味多美数字化转型的10余年中，是否经历过相对艰难的变革落地过程？其中您吸取到了哪些经验？
胡博：我们目前就有一个很大的项目，自助收银体系。客观事实是：在北京这类一线城市的商超、便利店行业，自助收银的习惯显然已经实现了，因此这个项目推进相对缓慢，原因应当是我们自己遇到了一些不太好解决的问题。
推进自助收银系统，目的是提升效率、节省人力成本。但烘焙行业和商超、便利店行业有所不同，同时具有零售行业和餐饮行业的属性，说具体点就是我们的很多产品是门店现场制作的，这里产品没有条码，不能像超市那样简单的扫码结账。
我们采取的方法是AI识别，2015年我在台湾走访时就看到了这一技术，2017年起便和国内的视觉识别企业展开合作，先后迭代了10代产品，从识别率到交互模式都不断迭代，如今识别率已经从最初的80%提升到了99%以上，交互效率也非常方便。
但是，2018年我们就推出了基于这项技术的自助收银体系，烘焙行业的头部企业也纷纷跟进，可如今除了我们，大家基本都放弃了，相信味多美的消费者，除了做IT的朋友，可能都不知道我们店内有这样方便的自助结账模式。这就是技术驱动创新的过程中会遇到的典型问题，技术之外的事，你很难解决，技术走得太快、与业务侧产生了代差级的信息差，推动落地就会受阻。
有时候我们说转型、变革，其实是革命，要冲击很多人的利益，要改变很多现有的流程和模式，技术团队需要具备讲解、验证的能力，也需要时间，所以深层变革往往是漫长的过程。
这个项目目前只是放缓，并没有终止，它能为企业带来的收益还是比较明确的，只是需要等待一个更适合的时机。
不看好【甲方成熟IT方案商业化】模式
科创人：现在有一个明显的趋势，数字化程度高的行业龙头企业，会向行业输出数字化产品和服务，味多美是否有这样的计划？
胡博：坦率地说，无论是实际案例，还是理论逻辑推演，我都不太看好这种模式，这个模式的特点是看上去很美好，实际上难操作，根本原因在于：同行业企业的业务模式，越表面越趋同，越深入越迥异。
先说实际案例，物美的多点管理系统非常出色，但物美旗下的多点科技做产品输出的销量并不好，显然问题不是产品不成熟；餐饮领域，一些头部品牌也都在做类似的事情，但效果也都欠佳。
说到底，大家看上去很像，但底层业务细节千差万别，比如烘焙行业，要归纳这个行业的主流运作模式，就是“前店后厂”四个字，但真正落到细枝末节上就是千变万化，各家都有各家的运作方式，完全不一样。
抛开行业头部企业自己做输出这种模式，我们就只说成熟的第三方服务商，他们在大中型企业的落地过程中，也普遍都要做三四成比例的二开才能实施成功，原版的标准化产品直接拿来用基本不可能，这也是To B服务很大的一个雷区。
以近些年最火的私域流量服务来说，服务商给出的整套解决方案、各种工具，随着监管越来越严格，可用性越来越低——这方面味多美的认知比较超前，我们认为良性发展不应当依赖于带有灰产属性的服务和工具，只能结合自身业务不断优化出最适合自己的模式，照搬、套用，不可能成功；而且，大家对于新生事物应当深入了解研究，准确判断一件事的核心价值点，我们认为麦当劳的私域运营很成功，但是相比之下麦当劳对于私域运营的投入并不是所有企业都具备能力可以达到。只是攒出一些“死群”，距离成功的私域运营体系差得还很远。
未来依旧重点关注渠道变革
采访接近尾声，话题转向了“新零售”，以味多美为代表的烘焙行业，如何应对新零售变革？在胡博看来，“新零售”概念诞生以来，行业对于变革的本质理解越来越深刻，一方面是相对暴力但收益偏短的营销模式，这一部分并不具备太多长期价值，“少数方法值得参考”；另一方面，传统渠道的变革、新渠道的诞生，需要长期关注并不断尝试。
“从在线商城开始，味多美从不畏惧尝试各种新渠道，有些例如智能门店的新方式可能效果并不理想，但这都是探索的代价。渠道的发展实在太快，有一些我们能敏锐捕捉、第一时间跟进，有一些只能在新模式崛起后快速响应、跟进，最典型的就是直播网购的冲击，完全不可预估。”
在不断应变之外，找到变化周期中的定量也是胡博投入大量精力的关键课题，“目前来看，私域运营是稳定、长期有效的方法，渠道可以不断拓新、更迭，但私域不加以重视，等待企业的可能就是瞬间告别舞台”。
