集微网消息，本周一（22日）下午，华为内部论坛发布任正非最新文章《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。
这篇基调凛冽的文章甫一上线就引发外界强烈反响，其中“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退”、“华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来”、“不要再抱幻想，讲故事骗公司”、“让寒气传递到每个人”等表述堪称震撼。
“516”事件三年多后，华为创始人向全体员工敲响了迎接更长期困难的警钟，也同时阐明了应对困难的具体方略。
谁说大象不能跳舞
2000年，任正非曾经在其经典文章《华为的冬天》中预言，“网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩......这一场网络、设备供应的冬天，也会象热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
这一乍看似乎过于悲观的预测，在随后数年成为现实，朗讯、北电等巨头，没有挺过刺骨的冬天，而华为凭借极具预见性的准备，为自己织就了“活下来”的棉衣。
二十多年后，任正非“寒气逼人”的新文无疑是一个明确的信号，标志着华为这家世界级ICT企业即将开启更为艰巨、更有“痛感”的业务调整，为迎接未来挑战储备足够的生存资源。
如此量级的企业在逆境中大刀阔斧调整经营方针，难度可想而知，任文中亦坦言其不确定性：“我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定”。
纵观ICT产业历史，“蓝色巨人”IBM就曾实现过这样依靠自我调整逆境突围的壮举，复盘这一案例，将为外界分析华为未来走向提供有益的镜鉴。
上世纪90年代初期，随着服务器、工作站等小型设备的兴起，IBM核心产品线-商用大型机销售急剧下滑，公司营收与利润出现自二战结束以来的首次连续萎缩，特别是1993年1月公司公布了上一财年数据，81亿美元的净亏损创下当时美国经济史上前无古人的记录。
彼时美国商界也对这家巨无霸企业一片唱衰之声，认为错失PC市场机遇后，IBM臃肿僵化的肌体不可能实现脱胎换骨，最终将不可避免走向衰亡。比尔·盖茨甚至曾私下表示，IBM“将在几年之内倒闭”，长期追踪IBM的记者保罗·卡罗尔也在1993年出版了《IBM的毁灭》（The Unmaking of IBM）一书，俨然盖棺定论般认为IBM重振旗鼓将是一个近乎不可能的任务，蓝色巨人也将无法再引领计算机产业发展。
1993年4月，临危受命的郭士纳（Lou Gerstner）履新IBM首席执行官，上任伊始，他便亲自拜访如日中天的“WINTEL”双雄，却被英特尔创始人安迪·格鲁夫直截了当地警告，IBM在微处理器行业没有前途，及早向英特尔让路为好。
在这样的压力下，郭士纳却将不可能化为了可能。
其上任后首次媒体见面会上，郭士纳发表了震撼全场的宣言，“我不准备发布一些你们期待中的信息，诸如为IBM描绘了怎样的远景规划，我想对大家说的是，现在，IBM最不需要的就是愿景”（"the last thing IBM needs right now is a vision"）
郭士纳强调，当下IBM最需要的是为其各业务线制定务实、见效、完全市场导向的指导方针，“我们的头等大事就是使公司重新开始盈利，如果你要为一家公司订立愿景，那么这个愿景的第一步最好是让公司盈利”。
在郭士纳铁腕推动下，IBM大型机产品开始下调价格，并在功能、质量和服务上更为注重倾听顺应客户呼声，成功完成大型机处理器从双极型向CMOS的重大技术换代，重新形成成本竞争力。而在这一主力产品线之外，IBM对非核心业务、非核心资产进行了大刀阔斧的调整处理，压缩成本回笼现金，如剥离航天特种元器件业务，以15亿美元售予劳拉空间系统公司。
正如郭士纳回忆录《谁说大象不能跳舞》所总结的，节约开支对维系IBM生存固然必不可少，但还远远不足以打造一个充满活力的企业。为实现后一个目标，在“瘦身”的同时，郭士纳还在IBM开始实施公司管理体系与业务流程再造，彼时IBM拥有24个下属事业部，有128个拥有首席信息官头衔的管理人员，不同业务系统叠床架屋，设计跨部门协作时往往如同迷宫探险，臃肿低效的机制也为业务部门推诿卸责提供了空间，部门间关系紧张，绩效评价混乱。
通过郭士纳主持的这场“大手术”，IBM迎来了复兴，1994年起公司营收止跌回升，并很快创出历史新高，IBM也重新恢复了“蓝色巨人”的声望。
（任正非访美期间，郭士纳陪同其听取IBM公司介绍）
1997年，亲眼见证其脱胎换骨的任正非，决定向IBM学习先进的管理理念和方法论，正式启动与IBM合作的“IT策略与规划”项目，耗费巨资在华为内部开展包括IPD集成产品开发、ISC集成供应链、PBC个人业绩承诺等在内的多个管理变革项目，全面对接、吸收、消化IBM管理体系。
“生存危机点”，也是未来看点
任正非对华为“再定调”的当下，这家中国ICT巨人所面临的内外部压力，与当年的IBM也颇有相通之处。
正如任文开篇即阐明的，全球经济在未来3到5年内都不可能转好，消费能力会有很大幅度下降，这样的判断，某种程度上已成为市场共识。
需求侧的新变化，显然将改变未来增长预期，为此前更多围绕供给侧能力建设而展开的华为业务“阵型”，带来新的挑战。
任文提出，华为要“把活下来作为最主要的纲领......生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标”，而如何实现“活下来”的纲领？文中已经清晰提出了四点具体方略，即：盲目投资的业务要收缩、放弃部分市场、让寒气传递到每个人、生存危机点上不惜代价投入。
这四点方略，皆可在IBM脱困战略中找到互文，无疑已经把握到了商业战略从进取向防御转变的关键：
“盲目投资的业务要收缩”，对应IBM对边缘业务的果断收缩；
“放弃部分市场”，对应IBM对部分边缘区域市场的战略性放弃；
“让寒气传递到每个人”，对应以“不裁员”自傲的IBM大幅优化人力；
“生存危机点上不惜代价投入”，则对应郭士纳上任后，对公司命脉产品大型机狠抓质量与服务的做法。
这样的方略，也切中华为当下业务发展的痛点、难点。
自“516”实体清单事件以来，面对高端芯片卡脖子难题，华为大规模建立“军团”组织并频繁调整一级部门架构，均显示出向B端业务发力的清晰态势。从财报看，企业业务也的确成为华为营收的重要增长点。
（已大幅重组的华为一级部门架构）
不过toB\toG业务在商业生态上与C端市场存在很大差异，以个案项目实施而非标准化产品交付为主流，用户议价能力强，决策过程迂回，实施、回款周期漫长，往往在前期大量资金已投入，运营资本已占用多时后，现金流和真实利润等问题才会浮出水面。
（2021财年现金流量表）
基于华为财报，可以发现公司经营现金流尽管在2021年有所恢复，但仍然为2017年以来的次低值，由于投资活动现金流出陡增，2021年末公司现金及现金等价物1283亿元人民币，较当年年初1700多亿元水平已有一定下滑，此外，今年上半年华为实现销售收入3016亿元，跌幅显著放缓，而净利润为150.8亿元，同比减少51.97%，下滑幅度偏高，加剧了外界对其B端业务实际盈利能力的担忧。
在任文对主要一级部门的点评中，显然已呼应了外界的上述担忧，提出了切实的应对方针。
文中明确提出要将人力物力等企业资源进行聚焦，向一线倾斜，向有核心优势的业务倾斜，缩小战线，集中兵力打歼灭战，特别是对“军团”、华为云、智能汽车这三大最具公众认知度的明星业务，文中更是着重提出了收缩战线的要求，如强调军团基础设施卖底座不是做生态，智能汽车解决方案要聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。
在四点方略中，“生存危机点上不惜代价投入”也格外引人关注，任正非谈到“在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入”，作为毫无争议的华为“生存危机点”，高端电子元器件供给瓶颈在未来两年是否能够有效突破，是华为在供给端“突围”的一大关键看点。
结语
一位伟人曾在《论持久战》中指出，战略相持阶段将是最困难的时期，然而它也是转变的枢纽。如果能够坚持下去，弱势一方将在此阶段中获得转弱为强的力量，未来最精彩的结幕便能很好地演出来。
如果将“516”之后的三年视作华为求生存、求发展“持久战”的战略防御阶段，那么任正非文章，则宣示了最艰苦的战略相持阶段正在展开。华为的这段新征途，值得中国ICT产业人同声祝福。（校对/武守哲）
