科技正能量 · 11月24日 · 北京市

释放数字生产力:弥合短板,穿越周期

企业的生存与发展,大多是波峰交织着波谷,既有辉煌的崛起,也有无声的落幕,这是企业在生命周期中必然要经历的潮起潮落。

但一般企业的生命周期又相对有限,很少有企业真正能成为百年“老店”,数据统计显示,仅有6%的企业能经营超过10年,而10年恰好是一个企业发展的周期节点。10年往往代表着一个时代的更迭,如果无法穿越周期,更无从谈“长期主义”。

与企业的发展周期同频共振的,还有产品的生命周期和技术的生命周期,这些周期之所以难以跨越,一个重要的原因就是数字鸿沟的出现,让企业理想与业务现实脱钩,技术与场景融合脱钩,产品与用户体验脱钩……

要跨越鸿沟,穿越周期,就要进一步释放数字生产力,做到愿景与业务方向的契合,技术与场景融合的自洽。

那么,数字生产力要如何释放?华为中国政企业务总裁吴辉认为,数字生产力存于技术里,藏在场景里。为此,华为总结提出了数字化转型的成功方法论。

弥合“短板”

“穿越周期”一词的忽然走红,跟当时当下的市场环境也是相辅相成的。

穿越其实所对应的是关键词就是生存,随着全球经济的低迷,新冠疫情影响,外部环境变化,市场需求疲软,用户活跃度降低等情况的交织,企业的生存环境远比以往更加困难,要做到“穿越”谈何容易。

但我们发现,凡是能够穿越周期的企业,通常都成为了行业的领军企业,它们总是遵循相似的路径:善于放眼未来,善用数字化的能力,敢于探索,超越自我。

这就是华为数字化方法论的第一条:意愿牵引。只有业务战略方向与数字化战略的弥合,这种主动性能够让梦想照进现实。

如天津港董事长褚斌,从参加工作第一天开始,就梦想要打造一个无人港,并把天津港做成世界集装箱港口的世界级标准。天津港与华为从2018年开始合作,已实现5G实现无人吊装,场内无人驾驶,“梦想”离天津港越来越近。

这个企业成功转型的案例告诉我们,一个由梦想支撑的顶层设计对一家企业的发展从来不是坏事。有了足够的意愿牵引,企业才能及时发现短板,而这些短板不断修补和延长,就是数字化给予梦想的“粘合剂”效应。

那么,新的问题也由此产生,当梦想为业务树立了未来的目标,这些阻碍其发展的短板,到底存于何处?

答案也呼之欲出,在场景之中。

场景之于数字化的价值,早已毋庸置疑,场景存于业务流程的每个细节,它们相互影响,相互制约,如果只解决其中几个个别场景,对业务整体的提升价值不大,所以我们要甄别出高价值的场景,优先数字化。

所以吴辉认为,场景的选择,则需要基于商业价值、社会价值和可持续发展价值这三个属性来进行鉴别。因为商业价值能够提升效益、提升品质,降低成本,增加企业收益,可以立竿见影;社会价值能够改善员工工作环境,减少生产安全事故,改善和治理好城市环境及河流污染,高效地利用资源;可持续发展则是指架构要安全,可持续演进,规模要能够灵活扩展。

抽离高价值的场景,就可以让技术有的放矢,让技术深入场景,解决企业数字化路径中最核心、最痛点的问题。

穿越“虫洞”

意愿牵引让企业实现了梦想与业务方向的弥合,场景切入帮企业挖掘高价值场景,选择好业务的突破口。企业的准备做好之后,华为又将如何推动数字化的“火箭”分级起飞?

我们再来说穿越。星际穿越当中,最快速度的穿越就是通过“虫洞”。

虫洞是连结两个遥远时空的空间隧道,就像是大海里面的漩涡,是无处不在但转瞬即逝的。这些时空漩涡是由星体旋转和引力作用共同造成的,因此也十分危险。要穿越虫洞,就要突破虫洞中心的重力场极限,不仅飞船要有极为强韧的结构不被引力撕烂,还要有强大的加速度。

以这个有趣的比喻来看华为。强韧的架构,就是吴辉所说的目标导向和组织适配。

三角形总是最为稳固的架构,客户有清晰的发展规划和对业务深度的理解,并且知道自己的梦想和愿景是什么;伙伴则有在这个行业里的多年积累,这些经验不可或缺。华为有着全栈的ICT软硬件技术作为平台,能够把技术运用到这个场景里。三者相结合,将会使得数字生产力得到更好地释放。

为了支撑这一架构对高效服务的支撑,华为成立了三类军团。行业军团是垂直的、纵向的;围绕行业需要、行业痛点,把华为的技术整合到垂直行业里,用一个队伍服务好一个行业;产业军团面向产业,与企业和伙伴一道去共建标准,共同做大产业,提升产业空间;产品组合军团把华为的多种技术和产品面向园区的特点进行封装,把简单留给客户和伙伴,把复杂留给华为自己。

为什么军团要分为三个类别,这其实背后也是场景驱动的。

吴辉说到一个“小切口、大切面”的战术逻辑,这是说:要把一个场景打穿、打透,不需要追求这个场景很复杂、面很大。很多企业要么切口过大,全盘变革,但大象很难转身;要么切面过小,没有打穿打透,这就产生了在落实措施和执行的过程中不到位的问题。

那么华为对军团的精细化分类,就是为了以更小的“切口”,来深入场景,比如客户如果只是一个园区网的部署需求,就不必要通过过去庞大的华为组织来接口,只需要产品组合军团这个小组织就够了,效率更高,深入的程度也更深。

动力基座

很明显,目标导向和组织适配解决了穿越虫洞的结构强韧度问题,那么要获得足够快的加速度,就必须要有个超强和稳定的动力输出。

对于数字化转型来说,核心还是ICT技术、产品和解决方案的能力组合。但技术这个词其实很宽泛,有安全可靠的“根”技术,也有产品级的技术,还有解决方案的能力,以及伙伴自身的集成和方案技术,要将其融汇为一个动力基座,华为的难题也并不小。

吴辉的解决之道,可以简化为八个字:技术内化、应用外挂。

基于数字化转型所需的技术内化的四层架构:业务架构(BA)、应用架构(AA),企业信息架构(IA),以及信息技术架构(TA)。我们知道,华为的ICT技术涵盖了联接、计算、云等产业;与此同时,华为还强调提供“2+2+2”的可靠根技术,比如计算领域的鲲鹏+昇腾,软件层面的欧拉+鸿蒙、高斯数据库和昇思,以及联接层面的IPv6+和5.5G。

但企业需要的并不只是技术本身,而是技术所能实现的价值,所以技术内化,就是华为把这些技术进行了聚合,由内而外的生成了数字平台,方便客户进行随时随地的调用。

在此基础上,技术也有边界,华为聚焦ICT技术、根技术的同时,需要伙伴在此之前开发应用级的技术,所华为又采用应用外挂的方式,由伙伴打造应用,形成模块化的外挂。由这样的逻辑,让客户、伙伴、华为形成铁三角组织,发挥各自的优势,支撑数字化转型过程中问题的迭代和解决。

技术内化和应用外挂,也像是火箭的两个动力引擎,为企业通过数字化穿越周期,提供源源不断的动力。

正如吴辉所说,数字化转型是创新和变革,需要意愿牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化、应用外挂;并由客户、伙伴与华为携手,共创商业价值、社会价值,实现可持续发展。而华为也希望携手更多客户和伙伴,为企业增效益,为社会添福祉,为发展固根基,构建万物互联的智能世界。

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