2017年，在当年的“伙伴大会”上，华为首次提出以“平台+生态”双轮驱动的战略，以更加开放的心态积极拥抱产业变化，通过和产业链上各个层级的合作伙伴一起合作，共同实现新的市场突破。
彼时中国企业和行业的数字化转型刚刚起步，而华为希望通过自身强大的数字平台能力，加上合作伙伴对于行业的深度理解，双方能够以能力互补的形式，更好的驱动企业数字化转型，这也是华为当时反复向业界强调坚持“被集成”不动摇，强调华为的业务“有边界”的底层逻辑。
过去几年时间里，通过践行“被集成”、“平台+生态”战略等，华为政企业务实现了持续增长。
但华为也同时看到，随着企业数字化转型迈入“深水区”，新一代数字技术向千行百业进一步渗透，这也驱动着行业数字化转型和智能化升级正在“变档提速”，要在众多不确定性需求和变化中，创造和收获更大、更高的确定性价值，对华为以及华为的每一位伙伴而言，无疑意味着迎来了更大的挑战。
这也是在刚刚结束的“华为中国合作伙伴大会2023”上，华为正式宣布对伙伴体系进行全新变革的关键原因，未来通过共建“伙伴+华为”的开放合作体系，华为希望更好的携手广大合作伙伴深耕NA、商业和分销三类市场，实现与合作伙伴的共同成长，并支撑行业数字化转型和中小企业的商业成功。
正如华为中国政企业务总裁吴辉所言，共建“伙伴+华为”的开放合作体系，最终的目标是构建体系化的竞争力，面向政企市场这样错综复杂的业务，未来将会是体系之争，这也意味着无论是华为的“研营供销服管”能力，还是整个伙伴体系的合作方式都会发生变化，因此通过“伙伴+华为”共建最强竞争力，才能共赢数字未来。
应对数字化转型升级的千变万化
在吴辉看来，数字化转型走到今天，整个政企市场正在发生两大巨大变化，具体而言：
一方面，数字化成为生产要素在整个社会已经成为共识。可以看到，目前行业数字化和数字经济的发展已经越来越“深入人心”，不管是大型企业，还是中小企业，都在重视企业自身的数字化转型过程。
数据显示，50%的中国千强企业已经将数字化作为战略核心，79%的中小企业开始了数字化探索;应用智能化技术作为生产手段的企业越来越多，预计到2026年，人工智能的行业渗透率将达到20%。可以说，数字化、智能化已经成为经济和社会发展的关键驱动力，不仅可以为率先数字化转型的头部企业释放新的价值，也正成为广大中小企业提质、降本、增效的关键，引领新一轮的产业变革。
另一方面，在数字化浪潮面前，由于大型企业、中小企业的规模、能力都不相同，对数字化的需求也有差异。同样，这也对合作伙伴提出了不同的要求，因此只有通过“精耕细作”的方式才能更快地加速企业数字化转型的步伐。
其中，数以千计的大型企业，数字化已经进入到“深水区”，需要创新的解决方案；数以十万计的中小型企业，它们希望能够借鉴先行者的经验，更好、更快地实现数字化；数以千万计的小微企业，它们往往则需要一些规模小、标准化的数字化需求。
华为在去年其实就看到整个市场正在发生这些变化，因此提出了“一个深耕、两个扩张”的策略，深耕指的是帮助头部的企业加速数字化转型，打造的主要是比较复杂的数字化系统；而扩张主要是面向中小企业和千家万户，华为也希望能够提供适合他们的产品，在满足这些需求的过程中，华为看到的是完全不同的体系。在大型企业市场，主要是华为加上伙伴加上客户的三方做联合创新；而在中小企业市场，则是通过伙伴的销售网络触达到更多的企业主体以及千家万户。
由此可见，随着数字化转型的加速，越来越多的企业正在把数字化战略提升到一个全新的高度，转型的进程也正从“浅层次”数字化走向“深层次”数字化阶段，其对伙伴以及背后的伙伴体系都提出了更高的要求，对华为而言唯有“创新求变”，才能应对企业数字化转型的“千变万化”，而这也正是华为宣布打造“伙伴+华为”开放合作体系的核心所在。
解读三类市场的“精耕细作”
那么，“伙伴+华为”的开放合作体系背后究竟意味着什么？华为又将通过何种方式，推动“伙伴+华为”的战略落地呢？
对此，吴辉表示，伙伴在华为的前面，意味着华为将更加以伙伴为中心来进行业务设计。不仅如此，通过共建一个开放的合作体系，华为希望更多的伙伴可以加入到这个体系之中，同时华为可以选择伙伴，伙伴同样也可以选择华为。
在此过程中，以“伙伴为中心”进行业务设计的最佳体现，就是华为全力布局三类市场，即NA、商业和分销市场，并制定了不同的合作策略，华为希望通过对三类市场的“精耕细作”，加速全行业的数字化转型，我们可以从三个维度来做解读：
首先，在NA市场，华为的策略是联合伙伴，建灯塔广复制。NA市场往往都是大型企业，而这些大型企业的数字化转型走入到“深水区”之后，需求主要体现在越来越复杂化、体系化，对创新的要求越来越高，因此这就需要华为和伙伴联手立体化作战，由点到面地覆盖整个行业。
华为过去几年，通过拉通行业军团、研发、市场销服队伍，一起把行业客户的发展蓝图变成现实。在这个领域，华为更需要打造行业灯塔和行业影响力，从复杂场景发展出切合客户需求的解决方案，通过解决方案，推动行业数字化转型，实现客户的降本增效。基于这样的能力，再由伙伴体系，全面地在行业内复制和覆盖。
当然，建灯塔广复制的背后，同样对合作伙伴提出了更多的要求。为此，华为提出了“两把尺子、八个维度”的规则。基于该规则，华为希望伙伴必须能够和客户联合创新，解决客户行业信息化、智能化需求，实现数字化转型。这个能力表现在行业圈子的影响力、联合解决方案的打造能力、复杂方案的销售能力、全流程的服务能力等。
而针对NA市场的合作伙伴，华为则是通过“牵引能力提升，鼓励持续增长，共同做大市场”的方式实现与伙伴的利益共享。例如，华为通过建伙伴地图，进IT平台，进一步聚集能力型伙伴；在激励方面，华为确定了“身份越高，激励越高；能力越高，激励越高；多做多得，鼓励增长”的激励方式；在服务方面，华为在去年的基础上，将增加到500名专人去支持能力型伙伴，对伙伴成功负责，保障伙伴权益。
其次，在商业市场，华为的策略是支持伙伴主导，实现对市场的广覆盖，核心是发展和支持更多具备“自打单”能力的伙伴，共同服务好商业市场客户。
去年华为正式宣布携手伙伴共拓商业市场，同时确定了以伙伴为中心，并从“研营供销服管”方面进行了端到端适配，构建信任、开放的合作模式，让伙伴生意更加简单高效。
吴辉表示，在商业市场，这是华为第一次以伙伴为中心进行业务设计。所有的业务设计，瞄准的都是伙伴的自主经营和商业闭环，从营销，到商机，到项目运作，到交付实施及存量经营，都交由伙伴去完成。当然华为也会围绕着交易链条的每一环节进行支持：营销使能、方案设计支撑、伙伴报备权益保障、敏捷供应、使能伙伴自主交付、售后技术支持与使能等，最终使伙伴能够端到端的自主。
除此之外，为了更好的服务好商业市场的合作伙伴，华为也大幅增加了人力资源的投入，伙伴销售经理达到1200人，总经销商将会配备售前1500人，ASC（授权服务中心）面向服务的伙伴将会增加到800人。面相伙伴的人力投入，能够从拓展、配置、报价、投标各个环节都将及时响应伙伴，提升伙伴在商业运作过程中各阶段的能力和竞争力；而在激励方面，华为面向商业市场伙伴投资12亿，同时投入4亿鼓励伙伴多做项目，鼓励增长，鼓励首单合作，鼓励建立ASC（授权服务中心）。
最后，在分销市场，华为以分销商为主，重构分销伙伴体系，共拓蓝海。在分销市场，华为首次提出坚持“长期主义”，并为分销市场打造了专属的品牌和产品“华为坤灵”，未来也将会通过“产品为王+场景销售”双轮驱动的新方式，让分销变得更容易，由此和伙伴共同做大分销市场。（更多内容参考：《华为重构分销伙伴体系，坚持“长期主义”做大分销市场》）
吴辉认为，在分销市场，伙伴最害怕的一是压货，二是乱价，如果只管Sell In，不管Sell Out，是不健康的，华为需要做的就是将产品通过丰富的销售网络，一直覆盖到最末端的商店、工程商，这是华为做分销的真正价值。因此我们在分销业务中，将会有更长远的眼光端到端地打造体系。
基于此，华为将在四个方面做好相关的工作，包括“明确合作规则，让伙伴更安心；让秩序更有序，投入有回报；激励更丰富，鼓励Sell-Out；构建支持平台，让合作更高效。”特别是在激励方面，华为也增加了分销的激励比例，预计2023年将投入15亿，鼓励“Sell Out”，同时激励的种类和方式也更加丰富，包含沙龙、门头门店、案例、赋能等，通过丰富多元的激励手段去匹配分销的业务特征。
华为伙伴战略的“再升维”
毫无疑问，从最初华为提出“被集成”，到“平台+生态”战略，再到今天提出共建“伙伴+华为”的开放合作体系，背后不仅是华为伙伴战略的一次“再升维”，更为关键的是它也预示着未来整个政企市场的竞争也将会走向“体系之争”。
事实上，“体系之争”的判断，正是源于过去几年华为与伙伴在市场的实践和沉淀而来的。华为认为，政企业务是个错综复杂的系统，比如说工厂的流水线，更多的是把效率追求到极致，但这种追求效率的方法一旦到了错综复杂的系统上或许是无效的，并不是说每一个环节的精确就能带来整个效率的提升，因为错综复杂的系统背后是一整套的体系，而华为这次以伙伴为中心进行业务设计，打造‘伙伴+华为’的开放合作体系，正是为构建体系化的竞争力而做的努力。
客观地说，构建体系化的竞争力，不仅考验的是伙伴的能力、华为的能力，不仅仅是市场的能力，更重要的还有“研营供销服管”的核心能力。同时，仅有能力也是不够的，还需要“秩序、规则、激励、平台”，才能构筑良好的商业环境，使得“伙伴+华为”在体系中能够共荣共发展。
也正因此，面向未来，华为也将会持续做好“研营供销服管”的核心能力。其中，在研发上，华为不仅要能围绕着头部客户、复杂场景打造具备技术领先性的产品，也要为广大中小企业，打造好的适销产品；在营销上，华为不会只做“大水漫灌”式的营销，也会打造以伙伴为核心的“滴灌式”营销；在供应上，华为既能够像做运营商市场一样供应复杂场景，同时也会持续建设供应体系，实现在分销业务中“现货现钞”交易，保障分销市场中的“1-3天”供应，在商业市场中保障主力产品“3-7天”供应。
与此同时，在销售上，华为通过布局三类市场，全方位推动千行百业数字化转型；在服务上，华为在做好大型企业的数字化转型服务、支持、维护以外，还会触达“最后一公里”，通过建设ASC使得每一位华为用户，无论规模大小，都能获得一致性的服务体验；在管理上，华为也按照三类市场进行管理体系建设，提升华为伙伴体系的效率，通过提高效率降低运作成本，大幅提升面向客户侧的竞争力。
在此基础上，围绕“规则、秩序、激励、平台”四大维度，华为也会强化对合作伙伴的支持，共同构建“伙伴+华为”开放合作体系，打造一个稳定的、良性的、健康的、阳光的、透明的商业环境。其中，规则方面华为主张“责权利明晰，合作简单”；秩序方面，华为坚持“长期主义”，共赢未来；在激励方面，华为强调“导向能力，导向增长”；而在平台方面，华为践行“全面开放、高效协同”，在企业和行业数字化转型的过程中，与伙伴“互为伙伴，相互成就”。
正如吴辉最后所言：“过去我们总是振臂高呼‘伙伴们，跟我来’，而通过打造‘伙伴+华为’的开放的合作体系，希望更多的伙伴们对我们说‘华为，我要来’，让我们在未来，不仅有盈利，有成长，更有美好的未来。”
总的来看，“数字中国”的顶层规划、中国式现代化的整体布局，以及数字化的加速为整个行业创造了巨大的历史机遇。在此背景之下，华为通过共建“伙伴+华为”的开放合作体系，携手更多合作伙伴深耕NA、商业和分销三类市场，同时积极构筑面向未来政企市场的“体系化”竞争能力，不仅是华为一直以来“与时俱进”积极响应市场需求的最新举措，更是这个时代下的必然选择。
