程序员焦烈焱 1993~2004
选择确实比努力重要
人生的第一份工作能有多重要？对焦烈焱而言，第一份工作教给他一门手艺和一个认知，二者为他连续上扬的事业线奠定了扎实的基础。
1993年，毕业自机械专业的焦烈焱入职某常规武器实验基地，工作内容以坦克、火炮等武器的弹道计算、实验设备研发为主。在6年的工作时间内，焦烈焱对于计算机编程从入门到精通，成为中国最早一批转型Java技术体系的程序员。并且，军队体系内强有力的工程能力给焦烈焱留下了深刻的印象，“计算机行业在当年算是新兴领域，大部分还处于理解、学习技术的阶段，但我那时候就认为，在未来很长一段时间内，工程能力都是计算机行业企业的重要竞争力”。
1999年，短暂供职于东软的焦烈焱，亲手打造了全国第一个以Java语言编写的社保系统：抚顺社保。也是在这一年，他结识了普元创始人刘亚东，后者对于未来的判断以及宏伟构想，深深打动了焦烈焱，他果断决定加入刘亚东团队。
公开资料显示普元创立于2003年，实则2000年便已有雏形及长远规划，焦烈焱加入之时未曾想过，自己在普元这一战就是21年，完整见证了普元从草创到上市的全过程。
科创人：选择Java，选择普元，您在职场生涯的第一个十年连续做出了两次重要的抉择，从结果来看都帮助您实现了跨越式成长，这些选择的背后有哪些思考？
焦烈焱：技术选型对企业和个人来说都是一个重要话题，我认为最重要的是指北针并非来自技术，而是社会发展趋势以及市场真实存在的需求。Java那一代有很多技术人没跟上，那个年代大家对于行业的认知理解还不完整，20年过去了，至少年轻的朋友们应当了解规划人生方向的底层原则，看趋势，看外部，看场景价值。
加盟普元，是因为我意识到中国软件的工程化领域有很大机会，而普元创始人刘亚东博士对此有着更为深刻的认知，20年前他就跟我说过这么几句话：软件是个新兴行业，“新”意味着迭代和变化比较多，不成熟、不稳定。跟电子、机械、建筑这些行业比，软件研发的技术新颖，但工程化方法落后。他给出了一个论断，中国软件行业的发展路线一定有别于国外，原因有三，第一，地大物博，个性化需求特别多，软件复杂度注定远高于国外；第二，软件应用肯定要比国外更加广泛的，因此软件的要求也会比国外高；第三，在中国做软件应该有一套新方法，而不是传统的套装软件方法。
所以在技术之外，一定要努力拓宽自己的认知，无论将来决定做什么，都不能只关注技术本身。
管理者焦烈焱
当上领导方知领导难当
科创人：2004年左右您开始担任具有技术管理职责的岗位角色，您是否考虑过坚持走技术专家路线？
焦烈焱：技术人有时候容易有“01思维”，非黑即白，比如认为专家和管理岗是两个不同的方向，其实在我看来并不是这样。
技术人是些什么人？是知识工作者，知识工作者与蓝领工人最大的区别就是你能组织多少人来做事情，在IT商业化的领域内，真正需要攻克的技术问题少之又少，绝大部分时候我们遇到的问题都是工程问题，举个例子做原子弹，理论基础固然重要，但最重要的是有曼哈顿工程，大量的人整合在一起实现突破。
我不认为有不跟人打交道的技术专家，技术专家也需要组织协调更多的人去解决问题，也必然需要管理能力、协调能力、沟通能力。
科创人：从技术专家到管理者，这个过程有没有发生一些让您印象深刻的事情？
焦烈焱 ：说实话刚毕业那时候，也和大部分年轻人一样，觉得领导挺傻的、挺笨的，领导怎么会说这样的话？怎么会做这样的工作？他对问题怎么都没有认识的？但是等我当上管理者，我时不时会想起当年的那位领导，将自己和他进行对比，我发现如果让我做，我应该做的不如他：大家的信息不一致，目标不一致，什么都不一致，你还要组织很多人来一起干一个事，这是件十分复杂的事。
以过来人的身份说一个印象比较深的事情，那就是做管理和写代码一样，都不能画地为牢，强流程、强系统化管理，也许能用“人”以外的方法解决沟通、协作问题，但对管理者个人而言，就失去了一份价值。当年我刚做工作的时候，需要和几个不同的部门、不同的小组协调工作，做着做着就成为了主要协调人和流程管理者，那么在升迁的时候，不给你机会又能给谁呢？人能解决的问题永远比教条多，在职责之外多关注、多沟通一些，只有好处没有坏处。
科创人：您反复强调沟通的重要性和复杂度，能否分享一些沟通的技巧？
焦烈焱：从经济学的角度讲，沟通的原则本质上是交易最小化原则，要努力降低沟通的代价。我以前在部队学到一件事，当年战争时期，我军就有一个提法，“到有枪响的地方去”“到枪声最密集的地方去”，这种原则成为基层官兵的肌肉记忆，在瞬息万变的战场上，不可能事事都有人命令，这些人人听得懂、大概率不犯错的原则，就能极大降低沟通成本，哪怕不是绝对精确也没关系。
所谓的自协调、自管理，其实就是要建立这一类的原则。
TIPS·焦烈焱的沟通技巧
- 沟通的时候，最好给对方提一到两条要求，最多不超过三条，同时给对方一些更好完成要求的建议。
- 把建议记下来，下次沟通时如果没达到要求，可以帮对方针对性总结、迭代。
- 如果对方达到了你的要求，再提出一条新的要求。
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CTO焦烈焱
对客户了解再多也不够
科创人：您认为要成为CTO，最需要储备哪些方面的能力？
焦烈焱：不同企业对CTO的定义也不一样，技术战略的理解力、财务知识、管理能力等等都需要，我想强调的是，所有能力都要围绕企业的运作模式和商业模式去构建，不是泛泛地学习一些知识。客户是谁，什么需求，怎么挣钱，成本分布，毛利率……既要深刻，又要有高度和广度，还是那句话，不能只看自己的一亩三分地。
科创人：很多技术同仁的创业项目都是服务于甲方的IT团队，普元在这一领域深耕20年，请您分享一些分析客户需求、提升成单概率的经验？
焦烈焱：不同行业的IT团队其实差别非常大，我觉得讲方法肯定讲不过来，讲一些具体的例子吧。
银行客户的IT团队，特征是规模大、技术水平顶尖，比如我们最大的客户工商银行，研发团队1.4万人，面对能力顶尖的客户，我们只要集中火力展示自身强项就好，对方能够很准确的理解，并且判断自己是否有相对应的需求。
但是对一些IT水平不那么高的客户，对方更大概率会选择整体性解决方案。
中央部委的大客户只有海关总署和国土资源部，只有他们是自建研发团队的，其他比如税务体系都采用外包团队来实现IT化。
与客户沟通的时候，在合适的时机展现细节方面的专业经验沉淀，能够有效建立信任，比如代码行的方式来评估软件规模的，这是我们做了很多年形成的经验。
知天命者焦烈焱
科创人：在一家企业工作20年，有哪些特别的感受？
焦烈焱：说实话，主要因为“懒”才待了这么久，之前也有机会换换空气，但一直没有下定决心。优点就是你能一步步实现自己的远景规划，每一次成长也都具有一定规律。缺点也有，实话实说，到了50岁的门口，在别人眼里你是走在下坡路的，这决定了很多事。
普元上市是一个巨大的改变，企业的运作模式、战略方向、资源配置，都会发生很大变化，我的人生突然要面对一个巨大的不确定性，而我这个年龄的技术管理者，其实无论自己觉得自己油箱有多满，都不可能忽略别人对你的看法，而绝大部分时候，这个看法就是他们对你没有太多期许，这意味着更大的挑战和压力。
不过只要站在战场上，就要继续努力下去，知天命也不是意味着放弃。
