市场种果子，销售摘果子。
作者 | 桑文锋
整理 | 楠哥
科技to B，好技术和好产品常有，而顶尖的营销却不常有。
毕竟许多科技公司都是“技术大佬”创业，他们更擅长打磨产品，对市场、销售却常需要从零学起。
而第八期「甲子直播间」，我们就邀请到了一位从基础数据技术专家转型产品、营销一起挑的CEO——神策数据创始人桑文锋。
这家向第一个客户只收了5000元，4个创始合伙人全是技术男的SaaS公司，在过去三年，却实现了超过100%的收入年均增长，同时，续费率也接近100%。
此次直播中，桑文锋分享了他从0到1建立营销体系的详细历程与干货总结，要点如下：
1.市场的关键是让客户主动找到你；
2.市场和销售是营销的两个环节，前者种果子，后者摘果子；
3.CEO是最大的产品经理；
4.互联网思维的核心是迭代思维；
5.强化服务体系就是强化销售。
1.To B企业创业误区
To B 企业的运作体系就像一只蝴蝶，蝴蝶的躯体是产品，蝴蝶的翅膀是营销和服务，高效协调才能振翅飞翔。而协调背后是企业组织建设的力量。
营销解决的是“如何获客”，包括市场和销售。它的核心是“市场契合点”（PMF），把产品与市场相适配。
初创企业经常考虑的是如何把idea变成产品。我自己创业的前三年，也把产品当作核心，但越来越发现，对市场的衡量很重要。
市场有四个要素。第一是客户群体。要解决什么类型的客户？大客户还是小客户？互联网客户还是传统企业客户？
我们的早期客户以互联网初创公司为主。这些客户的死亡率非常高，如果我们整个业务都铺向这个市场，自身稳定性是远远不够的。当时我们就开始思考，还有哪些客户可以去服务。
后来我们关注到许多传统企业在进行数字化转型，它们对数据分析有需求，对数据安全更加顾虑，而神策做的私有化部署PaaS平台、基础数据采集建模能更好地服务这些客户。所以我们把客户群体从互联网公司，逐步扩展到“互联网+”领域。
我们的C轮融资非常顺利，其中很大一个原因就是，神策在没有改变产品的情况下扩展了客户群体，许多投资人认为我们的想象空间更大了。这其实也是市场本身的变化。
第二个方面是“需求痛点”。围绕客户，首先一定要看需求到底是什么。其次列出需求list，评判哪些是能解决的，哪些是解决不了的。
神策创业前三年一直坚持做单品，要把一个产品做到90分，再与其他同行竞争。到了2018年下半年，我们希望每年业绩保持翻倍增长，但我们面向的市场只能以30%的速度增长。怎么办？
在不改变客户群体的情况下，我们增加了产品品类，满足更多客户需求；同时我们也把客单价拉得更高，相当于在扩大市场。如今，我们对外已经有了五款产品。
To B行业有个特点——一旦跟客户建立信任关系，客户巴不得把所有事情都交给你做，这天然有助于扩品类。
从美国to B巨头的成长史中也可以看出，提供产品矩阵，是to B企业发展的必然路径。
Oracle最早只做数据库，九十年代并购了PeopleSoft，逐渐成为全球最大的企业级软件公司；而Adobe最初只做Photoshop，后来一路扩展，去年光在Adobe Experience Cloud上的营收都有30亿美元。
毕竟每一个客户都是非常珍贵的。如果客户数量没办法扩展，我们可以针对客户需求提供更多产品与服务。
第三是商业化。满足同样的客户需求，好的收费模式可以让公司的财务更加健康。
过去软件领域最大的变化，就是从卖license（许可证）改为订阅制。license模式是一锤子买卖，而在订阅制下，我们每年都能向客户收费。一是能够逼迫我们不断挖掘客户新的需求点，才能实现客户的二次增购；另一方面，这也是在督促我们把服务做好，让客户愿意和我们一直合作。
商业化的关键不是我们想收多少钱，而是给客户创造了多少价值。商业模式变化背后一定是价值的改变，能给客户提供更多价值，才能在商业模式上进行改变。
一般SaaS公司都是cloud模式，但神策80%的客户是私有化部署的。我们提供标准产品，以订阅制模式收费。
我们这种结合——私有化部署+标准产品+订阅制收费模式，是在整个中国to B市场里的一个创新，也对许多其它to B企业产生了影响，使他们逐步切换到私有化部署。
第四是竞争态势。面对同一市场里的竞争对手，我们到底如何占有更多份额？除了业务竞争，投资、并购、政策也都可能改变竞争格局。
所以谈营销，首先需要看面向的到底是什么市场？再看围绕需求能不能扩展服务、扩展客户群体？商业化上，收费模型能不能进一步优化？竞争态势上如何调整，才能改变竞争局面？
许多时候，创业者对此的认知都比较初级，面对投资人很难讲清市场空间什么样。因为在创业一开始，产品能在市场上立住脚就觉得是莫大的幸福，根本无暇跳到自己本就不擅长的领域来研究市场。
但如果成功的创业者再创业，他们会优先关注市场情况。比如庄辰超从“去哪儿”出来做“便利蜂”，李想从“汽车之家”做“理想汽车”，杨浩涌从做“赶集”到做“瓜子二手车”。他们已经做成过几十亿、上百亿美金的企业了，再进行创业时，会首先考虑这个市场够不够大。
对于如何打造一个成功产品，如何获得资源、人才、资金，他们都非常有经验。但如果这个市场不够大，不管怎么努力，都是不行的。
2.市场的关键：让客户主动找到你
我把营销分成三个环节：市场、销售、客户服务。
大家可能会好奇，为什么我把客户服务也放到营销环节，这其实是to B订阅制模式的一种特点。你在服务客户时，是希望客户不断续约的。把客户服务做好，才能让让客户不断续约、增购、交叉销售。这样生意才会像滚雪球一样越做越大。
在传统卖license、卖软件的模式下，没有客户服务环节。只要签单拿到首期付款，剩下的事情以最低的成本去解决就可以了，这是两种不同的模式。
所以，真正把to B营销做好，不能只看市场和销售，还要去看客户服务。
许多公司的市场和销售是割裂的。市场做自己的 PR活动，销售做自己的获客转化。但在神策，市场和销售是营销的两个环节——市场负责客户线索的获取，销售负责客户的转化。
神策的四个创始人都是技术出身，一开始对于市场、销售、BD概念都分不清楚。公司成立半年多，我们第一位销售同学（也是销售总监）加入进来，我非常高兴，说：“接下来的销售就靠你了。”他说：“不，文锋你千万别这么想，我们销售只是负责摘果子的，得有人种果子。”
这时候我才明白，如何培育果子是市场的事，而销售要做的是把果子摘下来。这是两个不同的阶段。
所以神策非常强调，市场与销售是一个紧密的结合体。
神策的初始团队对于市场营销没什么经验，我们不得不按照一些较为科学的方式去做营销。我总结，市场营销最核心的是，让客户主动找上来。
神策70%的客户都是主动找来的。他们会在我们官网申请试用，我们的销售再联系对方做转化，而不是像我现在每天都会收到各种各样的广告电话，直接打给我推销产品。
我会和他直接讨论吗？根本不可能。但是相反，如果我已经到一个 to B产品网站去进行体验，我的目的一定是非常明确的。这个时候销售联系我，我肯定不会排斥。
所以我们需要建立一种机制，让市场能够有效获取线索。
国内过去许多to B企业获取线索全靠销售——要么靠原有资源，要么靠扫楼、陌生拜访。这都是方法，但我觉得效率更高的方式是线上获客。美国很多SaaS公司都非常重视通过官网引导客户去做体验、做转化。
我们把to B企业的市场分为五个环节：
第一是产品市场，把产品包装起来传达给潜在客户。比如做宣传手册、介绍材料。
第二是数字营销。神策在百度等搜索引擎做了许多广告投放，这样就可以引导真正的需求方直接找到我们。
第三是内容营销。比如持续在公众号等新媒体上发布内容，接受外部采访，通过输出有价值的内容吸引潜在客户。
第四是活动营销。例如本周二我们对外做了产品及融资发布会，这些活动一方面有利于增大市场声量，另一方面也让更多的潜在客户了解我们，直接与我们建立联系。
第五是设计和体验。好的视觉效果和体验感是非常重要的，许多时候市场团队就是一个企业的门面。
所以，线上获客很核心的环节是官网，因为官网是客户试用落地的载体。不管我们是进行PR，还是做SEM广告投放，最终都会落地到官网上去，官网本身的优化非常重要。
许多to B创业者说自己的官网没效果，所以就没做。但事实上，你越不在上面花功夫，它越没有价值。
许多to B公司的官网就是一个PR页面，只进行基本的对外宣传，并不是一个有效的获客页面。要做到有效获客，需要改进的东西是非常多的。
从点击官网，到申请体验，再到最终体验demo，每个环节我们都会通过数据分析，优化交互体验。
3.如何从0到1打造销售体系
许多to B公司会困扰于销售问题。神策的销售是在没有任何背景的情况下从0到1一步步做下来的。我相信许多公司也完全有条件一步步迈过来。
我们早期团队有11个人，其中有10个工程师，和1个设计师，1个销售都没有。这种情况下怎么去获取客户？只能创始人亲自上了。当时主要是我和合伙人耀洲在跑客户。
早期种子用户怎么来？主要来自于两类。
一类是百度系的兄弟团队。百度工程师在整个市场上是很吃香的，有的从百度离开后，逐渐去了其他创业公司做CTO、VP。而我们在百度做的就是大数据平台，跟各个团队的沟通交流比较多，有之前的信任关系。他们只要有需求，很容易试用我们的产品。
还有一类是我们投资人的兄弟团队。明势资本是我们的天使投资人，我参加他们第一次年会时，直接在现场发展了五六个种子客户，因为它的被投企业里只有这五六个是我们的潜在客户。
当时明势资本创始合伙人黄明明非常惊讶。本来他对我们团队的营销能力很担忧，没想到我们竟然还真能把这一块开拓起来。
公司成立一个半月时，我们开始把0.1版本的demo产品推给种子用户，通过他们的反馈再不断打磨产品。
试用过程中，他们觉得产品分析灵活性非常强，但是缺个功能。我问缺什么功能？他们说缺少数据概览的功能。
原本我觉得这都是过时的功能，不打算提供，只做深度分析。聊完之后发现，客户的需求不是这样。
回来我就跟团队说，接下来一个月，就只做数据概览这一个功能，其它功能都先不做了。
一个月后，我拿着0.2版本和种子用户们聊，聊完他们问怎么收费，我就知道，我已经到一个新阶段了。
神策成立3、4个月时，我遇到一位正在教育领域创业的百度前同事，彼此聊了聊正在做的项目。他对我们有需求，问怎么收费。我说打算一年收个20万。他说这不行，我一共才融几百万，不可能在这个时候给你20万。我问你愿意给多少？他说5000，我说成交。
就这样，我们确定了第一个客户。2015年9月30号，我们公司成立正好5个月的时候，他们把钱打了过来，整个团队非常高兴。因为这是我们第一次把产品卖出去。
2015年底，我们有了十几个正式客户和十几个试用期客户。我想我们来年要去做300个客户，1500万营收。
这个目标怎么定的？完全是拍脑袋，就是豪言壮志。可是具体怎么做？这是个问题。如果继续靠我和合伙人两个人，顶多拿下50个客户，想拿下300个客户，打死都不可能。所以我们想，必须把销售团队组建起来。
怎么建销售团队？我最初很理想化，想着招10个有IBM、Oracle背景的销售。他们本身懂技术，销售能力又强，每人每年做20个客户，神策每年就有了200个客户，这就已经非常成功了。
我们按这个思路去招人时，却发现一个也招不过来。因为有这些背景的销售是很吃香的，他们看不上一个一无所有的早期初创公司。
这样下去可不行，我们没办法，就把销售招聘条件放开了，对背景的要求没那么高，只要能讲清楚我们产品怎么去优化对方业务，就能做推销。
所以我们早期的销售里，有原来卖鞋的、卖衣服的，有修下水管道的，也有在国企坐班的。就这样，我们组建了最初的销售团队。
我给他们做完培训，检查他们介绍产品的效果，结果一听，心里拔凉拔凉的——他们只是把许多数据分析的术语随机组合地念出来，听起来感觉一塌糊涂。
数据分析毕竟是一个专业领域，真正能讲好是非常不容易的。
我原本觉得这样下去可不行。可就这样，两个半月后竟然有销售出单了，这让我非常惊讶。
到5月时，我们每个月零零星星有了二三十万的业绩。合伙人耀洲说，到8月要突破100万。我一听很诧异——离这个目标还很遥远，怎么实现也不知道。
没想到目标定下后，大家7月份一努力很快就突破了100万，8月份也突破了100万，9月份接近200万，整个团队士气非常高涨。当时每个月突破100万，我们就出去团建一次，大家也是非常开心的。
就这样，我们年底销售额达到1600万，顺利突破目标。虽然客户数比预期少了一点，但客单价比预期高。
总结从0到1建立销售体系的过程，首先我认为早期创始团队很重要。不管CEO、COO、CTO还会其他CXO，面对销售问题一定要亲自上。自己不上，寄希望于招一个好的销售VP，等于是把公司最核心的部分寄托于他人，这在创业早期是非常危险的事。
其次，2016年我们做的一个非常正确的决定，就是建立起互联网销售团队。如果当时没建立，单靠我跟合伙人直接跑，怎么也做不下来的。
这里我想纠正许多技术性创业者的一个误区，很多人会觉得前两年应该先专心打磨产品，之后再去扩张、做市场。
这种想法来源于两点，一是创始人本身不敢走出去，不敢面对客户——自己作为技术创业者本来是“高大上”的，面对客户时却免不了被质疑、挑战，被当孙子，这个过程不会很爽的。
二是早期产品不成熟，客户十有八九会拒了你，这时心态就有可能崩了。所以许多人不愿意迈出去，寄希望于销售VP。
但是你想，CEO是最大的产品经理，只有你去跟客户接触时，才能了解客户真正的痛点在哪里，需求在哪里。就像我早期自己跑客户，才了解到数据概览功能是最需要做的，而这决定了我接下来的精力往哪放。
另一个问题，许多技术创业者没有理解互联网思维模式最核心的一点是迭代思维。什么叫迭代？是快速做出产品，放到市场里听反馈，基于反馈再快速调整。
如果你埋头苦干了两年，才把产品推出去，做出的许多功能是不是有可能远远脱离市场需求？这时候再调整是不是就慢了？
另外，早期的资源本来就非常有限，需要精益创业，每一滴资源都很珍贵。融到的钱可能只够活一两年，把它浪费掉，是非常可惜的。
如果产品的商业闭环没有及早走通，团队也会失去信心。有可能你核心的研发会被拼多多、头条高价挖走。这样你后面是不是就没有机会翻身了？
所以，技术创业者应该尽早接触市场、接触用户。
2017年，我们开始希望拓展“互联网+”的传统企业客户，招聘时又踩了一个坑。我们想 KA 销售跟互联网销售很不一样，需要进行项目管理，所以招人时非常看重项目管理能力。
按这个思路，我们花了几个月时间终于组建了KA团队，接下来却发现，KA团队虽然有项目管理能力，但没有线索资源，获客能力不行。我们犯了结构性失误。
互联网销售，市场直接能获客，而国企、传统企业这些“互联网+”客户没有到官网申请试用的习惯。人家是招标的方式，你爱来不来。这类客户必须依赖于自带线索。
过了半年，我们决定解散当时的KA团队——有的转岗，有的直接淘汰——重新再建KA团队，要求新KA销售必须具备一定客户资源，否则从0到1的过程会很难迈过去。
我们内部流程也随之做了一些调整。KA销售刚加入团队时，会分给他一些互联网线索，让他去试水、真正去接触客户。如果跑通，他在面向大客户时也更有经验、底气和信心。
另一方面，我们增加了销售运营岗位。这是我们一位顾问的建议，他曾经是惠普的大客户销售。
IBM、惠普，都有一套成熟的销售管理方法——pipeline管理。要通过销售运营管理整个销售漏斗，而不能只关注最后的签单情况。
实行pipeline管理之后，效果立竿见影，当月的业绩直接就比上个月翻了一倍。
有一点我想强调下。每次公司做流程调整时，一定会有些销售不适应，他们可能会觉得公司管得太多了，要学的太多了。这样的人怎么办？就让他走吧。
组织架构是为效率服务的，如果改一个流程你都适应不了，后续公司如果改卖硬件怎么办？另一个层面，连灵活的流程变化都适应不了，说明学习能力不够，这样的员工是要坚决淘汰掉的。
2017年，我们还做了一件非常有趣的事情，制定“6789”计划。
2017年的前几个月，我们的销售业绩并不理想。一个投资人问，你们销售整体成单率还是挺高的，为什么不加销售呢？我说，这不行，不敢加，担心后方服务的团队跟不上，等我把服务跟上来再加销售。
他说，不能这么想，你应该尽量往前推。先加销售，后方服务压力就大了，就赶快补后面，这样一来一回，团队不就更强了吗？
我和几个创始人商量，觉得挺有道理，开始把销售团队扩大50%，引入销售运营做销售管理，也开始让销售立军令状，明确每个月需要完成多少目标。
2017年6月，团队报的目标是800万，实际完成600多万。虽然没完成目标，但600多万也已经远超预期——去年同期收入只有几十万，这是10倍的进展了。
于是我给团队定下目标，接下来7、8、9月三个月，7月做700万，8月做800万，9月做900万。目标明确后，整个团队紧张起来，每个月都在想怎样冲上目标，每到月末都热火朝天。谁拿下一个单子，大家都会用各种形式给他点赞、鼓励、撒花。
最后一天的最后半个小时，大家也都在抢单，甚至有销售为了把单子签下来，追着对方财务从地铁站返回公司寄合同。我们经历过很多这样的事情，事后回想都还是非常感人的。
如果没有定量的目标，大家可能很平和地一步一步做，业绩永远翻不上去。而我们经过6、7、8、9月四个月，做了3000万的业绩，超额完成全年目标。
2018年，我们进一步完善销售团队，把续费团队、内销团队、行业化团队和自拓团队都逐步建立起来，销售体系完善了很多。麻雀虽小，五脏俱全。
销售运营有三重作用，一是管理整个销售过程；二是把每一步动作标准化；三是通过数据，分析不同销售员工的表现。
销售接了几个线索，打了多少电话，打电话的成功率是多少，约了多少拜访，成交多少单……把这些过程全部量化，就能对比不同销售业绩差距的原因究竟在哪里。
提升团队的效率，还要从工具、流程、组织层面去改进。
我们很早就引入CRM系统，比如国内的销售易、纷享销客，国外的Salesforce。这些工具可以很好地管理客户资源，不会出现一个销售离职，与他相关的客户完全流失的情况。
神策产品实行订阅制，所以客户的续约和健康度非常重要，需要有效管理销售环节中的每一步，包括每个线索跟进到哪一步、客户需求什么样，即使这些线索最终没有成单。
我们相对应也开发了一个CRM产品神策客景，管理从线索到订单的转化过程，解决客户健康度的管理。
我们把潜在客户在官网申请试用的信息（比如体验次数、参加过什么活动）灌到CRM里，销售在联系潜在客户时，已经对他有所了解，沟通效果比盲打电话、陌生拜访好得多。
而在整个市场、销售“营销全漏斗”中，我们可以把最终成单的数据用于前期市场活动，帮助选择活动形式和投放渠道。
市场与销售之间的配合，一方面要从最终结果考核，看客户的成单。不管市场还是销售，最终就是在为成单的目标服务，而不是市场团队只负责拿线索。
另一方面，我们内部在采用一种新策略，考核市场有效线索。这需要我们定义一个新指标来衡量工作效果。
有效线索表示可培育、可跟进的线索。如果单纯只从线索量来考核，总量可能确实很大，但最终结果可能大部分都是无效的。
4.客户服务的流程、组织与工具
我有一个和许多传统软件公司不同的观念，强化服务体系就是强化销售。
我们是订阅制，只要服务好客户，对方自然就会扩容、增购。所以我们提升业绩不是单靠加销售，而是要加分析师、加技术支持、加客户成功团队。
服务体系的打造，我们经历了四个阶段。
公司刚成立时，我是没有“服务”观念的，以为像硅谷许多创业公司一样，做好产品，写好帮助文档，就可以等着收钱了。所以我们一笔一笔写了30万字的帮助文档。
结果有些客户签了合同后，一直用不起来，因为他们早期的数据连接入都接不进来。
当时我们CTO还挺生气的——这是用户的问题，他们不看帮助文档，能怪我们吗？
我说，不能这么想，只要客户用不起来，就是我们的问题。
所以，我们应该去完善整个体系，不能只做产品，还要去做服务。怎么做？我开始招分析师、客户技术支持等角色，再去打磨流程。
To C跟to B是很不一样的。对于to C产品，交易之后不需要再跟客户打交道，但是 to B不一样。
许多公司员工的职业化程度是不够高的，单纯把产品交给客户，他有可能用不起来，更谈不上后面的续约、续费了，所以我们需要主动做服务。
对于to B客户来说，交付过程就像to C的激活一样。如何把浏览型的用户变成真正有效的成单用户？这涉及到技术交付的过程。所以我们开始打磨整个服务体系。
而我们做传统客户时，有些客户不知道互联网公司到底是怎么做运营、做产品迭代的，除了产品和标准服务，还需要我们提供一定的咨询。
我们不可能对所有的客户都提供咨询。能做咨询的员工都比较高阶，并且数量是有限的，我们一定要把他们用到最合适的地方。
所以服务客户时，我们尽量用产品去解决问题，产品解决不了的就用服务，服务再解决不了才考虑咨询，但咨询一定限量的。
我们早期只有神策分析一个产品，解决的问题比较有限。2019年之后，我们开始做产品矩阵，满足客户更多需求。
神策的客户服务体系是一年一年往前迭代的。现在的体系有三层，最底层是产品矩阵，中间是服务，再上面是咨询。
对服务，我又把它分成三个方面：流程、组织和效率工具。
公司内部部门之间的协作，难度都非常大。做to B是跨公司人员协作的过程，流程必须定义清楚。
我们把客户服务流程切得很细，把方案设计、上线测试、培训交付等每一个环节里，具体的分工与步骤都做得标准化。
与客户合作的过程里，我们会先把流程发给客户，让客户知道接下来每一步会做什么，需要参与哪些决策，这样大家合作就非常放心。
组织层面，要注重角色分工。什么都能干的全能手是非常稀缺的，通过组织把职能分解开，对员工的要求就变低了，招人也更容易。
最后，要有工具的支撑。
许多时候创业者刚开始做to B时，会担心服务越来越重，不是一个好模式。但我一直没有这种顾虑。
中国整体IT化程度是不够的。对于许多没有完成IT化的企业，如果不去做服务，数据产品就无法落地；客户用不好，产品发挥的价值就是0，商业模式很难成立。
但是，做服务可以用更高效的方式，这就要需要用工具。
企业本质是一个效率机器，最终大家都是在拼效率。to B就是产品+人，通过产品和服务为客户进行价值输送。如果我用好的工具，3天完成竞争对手5天的人力工作量，何乐而不为呢？
我们摸索出来的服务体系，也日渐成为业内的标准和通用方法。
持续服务的过程中，也需要客户服务同学不断制定运营计划，促进客户使用各项功能，进行效果验证。
甲子对话
*本次对话环节主持人为甲子光年主编“火柴Q”
火柴Q：最早的销售团队连专业术语都讲不明白，当时是怎么破冰、冷启动，把东西卖出去的？
桑文锋：早期销售的核心绝对是产品。
我们有许多销售根本没有互联网背景，连客户怎么做运营、做产品都不了解。
但我们早期面向的是互联网创业公司，他们一旦联系我们，往往是目标很明确，对数据分析很重视，需要一个好工具。销售只需要把这个工具讲清楚就可以了。
所以我觉得，在早期，销售的核心素养是表达能力强，学习能力快，能够快速把我们在做的事情讲清楚。
但现在，只讲好工具是不够的，因为我们和同行在有些方面的功能是一样的，一定要了解客户需求，对行业有见解，做顾问式、咨询式的解决方案，才能把销售做好。
火柴Q：对软件产品的初创团队来说，销售、市场和产品开发团队，三者的重要顺序是怎样的？
桑文锋：产品研发肯定是第一位的，没有产品研发，怎么做软件？
其次是销售团队。一开始你没办法大规模获客，即使建了很强的市场团队，也很难把潜在客户捞过来，需要销售团队真正触达早期的种子用户，再在这个过程中搭市场团队。
客观来说，市场和销售应该是一体的。如果一开始你没有去搭专门的市场团队，销售团队就应该承担市场的职能。我们第一年就是这么做的，销售负责运营市场活动。
火柴Q：整体的营销漏斗流程谁来负责？销售还是市场？
桑文锋：早期是分开的，市场获取线索，销售做后续转化，但市场会参加销售的会议。
虽然我们强调这是两个环节，但当时内部做得也没那么理想，两边搭配得并不够流畅。
去年底，我们调整为销售主导，目标确定后，市场跟着打配合。
我们要打一个新行业，一定是销售、市场联合制定一个整体方案，一起往前推，而不是销售打销售的，市场打市场的。
火柴Q：你们销售和市场团队的负责人，他们是平级的关系还是汇报关系？
桑文锋：平级，他们两都直接汇报给我。
火柴Q：你们70%的客户是通过市场活动主动找到你们的。这个比例在互联网客户与“互联网+”客户之间有什么差别？
桑文锋：70%是整体的数据。80%以上的互联网客户都是通过线上获取的，但传统产业客户，有一半是销售自己开拓出来的。
火柴Q：刚才有一个比喻很形象——做市场是在种果子，做销售是在摘果子。你们在激励制度上是怎么安排的，怎么防止两个团队因利益问题扯皮，或者大家心里不平衡？
桑文锋：市场团队是不拿提成的，按照KPI拿奖金；销售才会拿提成。
可能会有电销团队做了一部分培育，但客户后来被销售转化的问题；或者多人参与同一个客户，怎么分配提成的问题。
所以我们内部强调一个原则，必须有一个人拿大头，不能出现五五分的情况。
如果俩人一起拿下一个客户，大家不好意思争功劳，每人拿一半，这种情况我们是绝对不允许的。即便你觉得两个人贡献一样，也必须裁决出谁主谁次，因为只有这种方式才能激励大家自己做出贡献。
另外在这个过程中，原则标准一定要定得非常细。比如市场拿到线索之后，分给谁的问题。
我们很早就引入CRM系统，不要人去做分配，而要用工具和规则。一旦出现分歧，就对着规则看，如果规则有问题，就改变规则，像美国的议会一样。
火柴Q：你讲到公司本质是一个效率机器，你们自己作为SaaS公司，在使用别家SaaS工具上，也是有比较多超前意识的。在售前的营销自动化方面，你们是如何使用工具的？是采购外部工具，还是你们自己开发新工具？
桑文锋：有的工具是内部的，比如数据分析肯定是用自己的；也用外部工具，
我们自己的运营工具“神策智能运营”也有一部分这样的功能，我们也会把它引入营销自动化环节里。总之哪个效率高，就用哪个工具。
售后服务中，我们会用自己的神策客景产品，把它跟纷享销客这类CRM产品打通，把从官网到CRM、到数据分析工具、再到最后客景的整个流程形成一套to B的营销工具。
火柴Q：你们的成长非常快，很多业绩目标在设立后都能很好地达到。您认为“发展快”主要是因为什么因素？是团队、产品还是外部环境？
桑文锋：我的理解里，神策现在不能说做得特别好，但在我们to B的小圈子里还算做得可以。
核心还是我刚才总结的四个环节：产品、营销、服务再加组织建设。神策的能力是比较均衡的，我们的营销能力可能不是业内最顶尖的，服务体系也有待改进的地方，但是我们的综合能力是比较好的。
我们的幸运在于，最早从产品化到商业化的过程比较顺畅。许多to B公司开始商业化的时候摸不清方向，需要反复调整，一来一回就比较受伤害。
火柴Q：很多人觉得神策的组织建设做得非常好。这次的分享里也讲到，大家可以为了拿单付出非常多的努力，斗志非常高。对于一个初创期公司，您觉得建立组织文化的关键方法是什么？
桑文锋：红杉有个合伙人说过，一家企业成立最早的18个月，甚至更短的时间里，文化就已经定型了。到后面再去调整，是非常难的。
这个过程里，如果早期没有注意到企业文化，并且形成了一些不太好的氛围环境，后面再去改的难度是非常大的。
创始人需要在早期有意识地去做这些事，除非不想让企业长期存在下去。
神策是一家志存高远的公司，我们在大数据分析方向是打算干30年的。早期的文化非常重要。
神策在职员工达到280人之前，每一位员工的最后一面都是我面试的。以后我们公司会变成一个成千上万人的组织，早期的300个员工，每一位都会成为未来骨架的一部分，我不希望有一块骨头是坏的。所以我们在早期组织打造上会花很多功夫。
另外，我们每个月都有一次全员战略沟通会，我们会把公司的使命愿景加进来，每个月给大家讲；我们也会把工作原则、价值观整理成册，发给每一个人。
我们还会有企业价值观考核。针对一线员工，我们考核力度相对轻一些；但对于每一位带人的leader，对他的考核是非常细的。
我们借鉴了阿里价值观考核体系，会列30条，每一条由0-1打分，一共30分，这占leader个人业绩的30%。
我们内部还有文化建设委员会，就像内部的党委一样。当然有些不喜欢公共文化的同学可能不太适应，不太适应就让他走。
我一直相信一个原则——要做成一件事，不需要全地球的人都跟你一条心，只需要一部分志同道合的人就可以了。我们强调企业文化，就是为了看大家能不能跟整个组织一条心。
我要求我的团队，要么大家一起掉坑里，一起爬出来；要么都在坑外面。我不允许有些在坑里，有些在坑外。所以，我们围绕组织建设花了很多功夫。
神策五年了，现在积累的文化、工作原则，我相信其他成熟公司即使看到了，想改成我们这样也已经不可能了。
火柴Q：这其实是一种隐形壁垒，很难复制。即使你都这样分享出来，人家也学不来。
桑文锋：对，我们的营销、产品方法论，在不同公司落地时可能也会有很大困难，因为公司文化不一样。
火柴Q：您刚才讲的好几个典型案例，我觉得实际上是很难落地的。你们已经走过了这个阶段，所以在分享时举重若轻。但如果真的要做，中间会有很多难点。
比如你们先把前端的销售扩充50%，服务能力再跟上，这会不会导致科技公司一个比较常见的矛盾，就是后端服务团队和前端销售团队之间互相抱怨？
桑文锋：当时我们销售业绩上去了，但后面的交付跟不上。原本一个人只需要服务20个客户，后来一下子服务50个客户，压力是非常大的。
但是，神策在做团队管理时，非常强调KPAR。这是我基于百度“问题驱动”的文化自己总结的一套方法——关键问题（key problem）是什么，关键动作（key action）是什么，关键结果（key result）是什么？
我们把问题看作是一种机会和驱动力，不断思考关键问题是什么，再去考虑调整动作。
火柴Q：今年你对整个企业服务市场有哪些比较大的判断？有什么比较重要的计划？
桑文锋：今年年初的疫情对大家都有一定影响，尤其是前两个月，客户不上班，我们也没办法拜访客户，营销很受影响。
但也正好因为前面几个月没有市场的压力，技术和产品团队可以专心写代码、迭代功能，有利有弊。五一之后，我们整体就恢复到比较正常的状态，前几天还开了发布会，发布新产品和宣告新融资消息。
虽然前面有疫情的影响，但我们也没有调低业绩目标。今年疫情会促进许多企业往线上、数字化转变，这样我们的潜在客户、潜在市场就变大了，对我们是有利的。
我们整体融资还算比较顺利，一时半会儿不用担心生死的问题，所以我就可以放长线，把事情做得更好。
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