北大学者陈春花在《危机自救：企业逆境生存之道》当中写道，企业要获得长久发展，首先要做到的是极速调整认知，先做到接受危机和挑战，并以最大的定力去接纳变化，与变化共生，并由此走上“变革之路”。
而对于大型企业数字化转型来说，从建立对危机的认知，到适应变化，再到系统性的对未来业务转型的思考，这一系列的问题背后的答案也呼之欲出。
第一，最有效的面对不确定性的要领就是更高的韧性。如《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》中提到的，组织韧性是企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。
同时，韧性代表了一种灵活性，对于难于转身的“大象”们，有什么比提高灵活性更具价值？但过去的ERP更像是一套逻辑缜密的规范，ERP的理念本身与灵活性就是背离的。以金蝶云为例，金蝶云·苍穹恰是具备了可组装的能力，正是这种极致的灵活性，将EBC的理念发挥到了最佳。
第二，EBC为什么可以代表ERP的下一个阶段？1979年，诺兰提出了著名的信息系统进化阶段模型“诺兰模型”，他认为任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段：初始阶段、扩展阶段、控制阶段、统一阶段、数据管理阶段和成熟阶段。
大型企业以ERP为代表的信息化建设已经持续了二三十年，IT团队集中做软件定制开发，一直存在成本高、代价大、实施难等特点，按照诺兰的模型，仅仅是处于第二个扩展阶段。当云时代到来之后，软件SaaS化大幅降低了软件的使用门槛，各职能部门之间建设了大量的应用，并能够快速的上线。
这也应了此前金蝶集团董事会主席、CEO徐少春所说的，“借助金蝶EBC的五大平台。用数字化进行商业创新，可以形成自己的数字化产品，这些产品在网上或者是互联网平台上，可以变成流量收入，最后也可以形成企业的数据产品，从而形成平台经济。数字化让企业有了全新的产品或服务，新的收入来源或计费模式，商业模式发生了根本改变。”
第三，一个很有意思的现实是，即便在信息化时代的顶峰，ERP也面临过很多无奈，ERP不仅存在耗资上亿仍然部署失败的案例，最关键的是，对于其冲击最大的SaaS诞生和成长的速度实在太快，完全没有给ERP喘息的机会。
而相比于ERP，EBC不仅打破了ERP时代的局限，又融入了云平台的特征。进一步的说，ERP“再造”的是企业内部流程，它的边界无法跨越组织，而金蝶云EBC，可以提供链接客户、员工、伙伴、万物以及数据驱动的能力。这提供的想象力远远超过了ERP。
这种转变也在很多标杆型的大型企业转型中，潜移默化的发生。
不久前，金蝶与与海信集团共同成立了“EBC财务数智化联合创新中心”。双方将共同投入研究资源，积极探索实践场景，让系统为双方创造更大价值，形成理论与实践并行的体系，支撑海信业务快速发展及业财一体化目标落地。这也可以看做是国内的标杆大型企业，向EBC方向迈出的坚实一步。
